Кадровая политика на государственной службе Японии

Кадровая политика в Японии

Кадровая политика на государственной службе Японии

До настоящего времени пользуются огромным авторитетом всемирно известные Гарвардская, Слоуновская и другие школы бизнеса, готовящие управленческую элиту не только для США, но и для других стран мира.

Однако акценты в части наиболее эффективного управления в последней четверти XX столетия все больше стали смещаться в направлении изучения и выявления главных факторов, позволяющих японскому менеджменту достигать более чем впечатляющих успехов.

Известен управленческий бум начала второй половины XX столетия на Западе с акцентом на США. Япония являлась единственной страной, не посылавшей своих менеджеров учиться за границу. И если на Западе менеджеры имеют в основном образование юриста или экономиста (финансиста), то в Японии они в большинстве своем имеют инженерное образование.

А отсюда и реакция на постоянно изменяющиеся условия. Когда принимается, допустим, закон о чистоте воздуха, руководство «Форда» или «Дженерал моторе» в первую очередь дает задание своим юристам — а нельзя ли найти лазейку. А компании «Тойота» и «Ниссан» дают задания своим инженерам, как найти техническое решение проблем в соответствии с законодательством.

Японские руководители, как правило, не имеют формального управленческого образования, тогда как в США звание магистра делового администрирования является главным пропуском в систему управления. А отсюда и широкая сеть «школ бизнеса», функционирующих при американских университетах. Первая «школа бизнеса» — Уортонская была основана в США в 1881 г.

, Гарвардская — в 1911 г.

Отсутствие «школ бизнеса» в японских университетах является результатом того, что японские фирмы предпочитают готовить руководителей по собственным программам внутри фирмы, а не покупать их в университете.

С учетом системы пожизненного найма это вполне логично и оправданно, т.к. фирма готовит руководителей и специалистов так, как считает нужным, и знает, что подготовленный специалист никуда не уйдет.

Американцы же делают акцент на стандартизацию управления, а отсюда и централизация подготовки руководителей с использованием стандартных программ.

Японцы считают, что главная задача университета — обеспечить всестороннее развитие личности на общеакадемической базе, т.е. выпустить человека с широким кругозором.

Рассмотрим основные особенности японского и американского стилей формирования кадровой политики и управления. Пожизненным наймом (ПН), которым охвачено приблизительно 35% рабочей силы Японии, что соответствует численности занятых в крупных компаниях и государственных учреждениях, где эта система и применяется.

Сущность системы ПН состоит в том, что работников принимают один раз в год, как правило, весной, когда молодежь оканчивает средние или высшие учебные заведения. Будучи однажды принятым, новый работник остается здесь до официального выхода на пенсию в 55 лет.

Он не может быть уволен ни при каких обстоятельствах за исключением совершения тяжкого уголовного преступления или банкротства предприятия. Но последнее практически исключено, т.к. ПН применяется лишь в крупных и крупнейших компаниях.

Выходящему на пенсию работнику компания выплачивает единовременное пособие, составляющее обычно сумму заработка за 5 — б последних лет работы И больше ни какой пенсии или пособия он не получает.

1. Крупные фирмы в Японии дважды в год выплачивают работающим вознаграждение, составляющее одинаковый процент от их зарплаты. Этот процент зависит только от деятельности фирмы в целом.

Если фирма работала плохо — выплаты меньше, если хорошо — больше. В США же зарплата зависит от конкретного вклада работника, и она может у него расти, хотя у фирмы дела могут идти хуже.

У работающих в системе ПН вознаграждения вызывают чувство причастности к делам фирмы, поскольку они с ней связаны навсегда и, следовательно, знают, что улучшение положения фирмы обязательно отразится на их благосостоянии. Регулирование выплат дает возможность в случае ухудшения результатов деятельности фирмы снижать фонд зарплаты до 30%, никого при этом не увольняя.

2. Каждая крупная фирма в Японии имеет большой штат временных работников (в основном это женщины, которых в ПН берут лишь в порядке редкого исключения). Они увольняются при неблагоприятной конъюнктуре. В США такой

категории занятых нет.

Важным механизмом японского управления является система продвижения по службе. Деятельность молодых людей оценивается только после десяти лет работы в фирме.

Специалисты считают, что ПН является уникальным явлением социальной и экономической структуры Японии и практически неповторим, например, в США и других странах по следующим причинам:

— До этого никого не повышают в должности.

— Для американцев это неприемлемо, поскольку они привыкли к быстрому продвижению (быстрой «обратной связи») в зависимости от конкретных результатов.

Надо отметить и такую особенность японской системы управления, как несоответствие фактически выполняемых функций официальной должности.

Часто бывает так, что за состояние дел в отделе несет ответственность не его начальник преклонных лет, а молодой способный работник, не имеющий соответствующего титула. Очевидно, эта ответственность за важное дело и сдерживает неудовлетворенность официальным статусом, т.к.

молодой человек знает, что, когда подойдет срок официального продвижения по службе, его заслуги будут обязательно учтены и он получит более высокую должность.

Бесспорно, заслуживает внимания японская система ротации кадров. Допустим, молодой человек, выпускник университета, поступил работать в банк. Примерно год на положении ученика он будет выполнять различные поручения, встречаться с людьми, присматриваться к обстановке. Затем его пошлют в филиал банка, где он будет выполнять более ответственную работу.

Оттуда он вернется в головной банк, где будет выполнять работу, отличную от его работы в филиале. Потом его снова переведут в филиал, где он будет выполнять новую работу. Затем вновь вернется в головной банк и вновь на новую работу. Так пройдет примерно десять дет, и здесь его ожидает первое повышение по службе.

В новой должности он может остаться в головном банке или его вновь пошлют в филиал. И так практически всю трудовую жизнь.

Многие считают постоянную смену деятельности слабым местом японского управления.

Однако когда необходимо скоординировать деятельность многих функциональных служб для достижения какой-либо общей цели, то специалисты широкого профиля здесь просто необходимы, поскольку они, образно говоря, понимают друг друга с полуслова, зная проблемы соседей. В Японии нет понятия функции одного человека, а есть понятие функции группы, и каждый член группы должен знать и при необходимости выполнять функции других ее членов.

В противоположность японским специалистам, в США высококвалифицированным специалистом считается работник, до тонкости знающий лишь свою сугубо узкую область деятельности.

Изучение служебной карьеры служащих высших звеньев управления в пятидесяти крупных фирмах США показало, что они выполняли в процессе продвижения в фирме не более двух различных функций, т.е.

являлись, по существу, узкими специалистами, а потому их главной заботой были не интересы фирмы, а стремление держать на хорошем уровне возглавляемые ими службы.

Функциональная узость американских руководителей объясняет и замеченный одним из японских управляющих, который в качестве связующего звена два года работал в американской фирме, феномен, приводивший его в недоумение.

Речь о коктейлях, на которые собираются американские управляющие различных фирм и которые, по их словам, они просто ненавидят. Оказывается, все до прозаичности просто.

Поскольку американские управляющие не уверены в своей перспективной занятости в фирме, то они и вынуждены на всякий случай искать контакты, которые им в будущем сослужат добрую службу в случае поиска работы.

Причина отличия японской и американской систем в части специализации работников состоит в том, что японские работники выполняют разнообразную работу в пределах одной фирмы, а американские — практически одну и ту же работу в разных фирмах. Пожизненный и контрактный наймы обуславливают и разные подходы к повышению, квалификации кадров.

Японцы вкладывают в это средства не раздумывая, поскольку знают, что это — залог будущего фирмы, американцы — без особого желания, т.к. высококвалифицированный работник может уйти в другую фирму, если там будут лучше условия найма. Отсюда очевидно вытекает и следующее. В Японии вопросами персонала (кадрами) обычно занимается самый уважаемый директор-распорядитель.

В США кадровая служба таким приоритетом явно не пользуется.

Отличительные принципы работы с человеческими ресурсами в Японии и США представлены в табл. 1 «Модели управления людскими ресурсами». В части средств управления рабочей силой и восприимчивости к новым технологиям — в табл. 2 «Различия моделей управления рабочей силой».

Если конъюнктура весьма благоприятна, то японцы на нее адекватно не реагируют. В этом случае они пополняют штат за счет приема временных рабочих.

На скорость освоения новой техники и технологии в Японии оказывают большое влияние постоянная должностная ротация кадров внутри фирм, открытые коммуникации, легкость обмена информацией между уровнями управления (в нынешней России этот процесс почти не развит), а также традиционное японское любопытство и стремление к самосовершенствованию, к перениманию всего положительного, что есть за рубежом.

Этот процесс почти не развит), а также традиционное японское любопытство и стремление к самосовершенствованию, к перениманию всего положительного, что есть за рубежом.

Система пожизненного найма дает фирмам возможность четкого плакирования карьеры не только служащих, но и рабочих, позволяет применять так называемые «мягкие» системы управления персоналом. Общее представление об этих системах дают направления работы с рабочими, представленные в таблице 3.

Интересно отметить следующий момент.

Стремясь взять максимум возможного от работников в наиболее дееспособном возрасте, многие фирмы, не меняя принцип роста зарплаты по старшинству, применяют ряд дополнительных выплат вне зависимости от стажа работы. Это стало одной из главных причин того, что пик зарплаты в мелких фирмах достигается в 40 -44 года, в средних — в 45 -49 лет, в крупных — в 50 — 54 года.

Подводя итог анализу японского и американского подходов к работе с персоналом, надо отметить, что ни один из них нельзя абсолютизировать вне конкретных условий.

Преимущества американского подхода в том, что каждый специалист может осуществить свою деятельность в любой среде на любом предприятии, и это позволяет быстро наладить дело.

Недостатки, американского подхода, во-первых, в слабой связи работающих друг с другом.

И, во-вторых, если производственный процесс требует, чтобы каждый специалист менял или перестраивал свои цепи либо приобретал новые профессиональные навыки, то при узкой специализации это сделать невозможно.

Главные преимущества японской системы рассмотрены выше. Недостаток ее — в тесной привязанности к конкретным условиям, к определенной фирме. И он может проявить себя в том случае, еспи будет «размываться» система ПН. Некоторые тенденции этого процесса в Японии просматриваются вследствие растущего осознания молодежью индивидуальных ценностей и роста межфирменной мобильности рабочей силы.

Система пожизненного найма дает фирмам возможность четкого плакирования карьеры не только служащих, но и рабочих, позволяет применять так называемые «мягкие» системы управления персоналом. Общее представление об этих системах дают направления работы с рабочими, представленные в таблице 3.

Интересно отметить следующий момент.

Стремясь взять максимум возможного от работников в наиболее дееспособном возрасте, многие фирмы, не меняя принцип роста зарплаты по старшинству, применяют ряд дополнительных выплат вне зависимости от стажа работы. Это стало одной из главных причин того, что пик зарплаты в мелких фирмах достигается в 40 -44 года, в средних — в 45 -49 лет, в крупных — в 50 — 54 года.

Подводя итог анализу японского и американского подходов к работе с персоналом, надо отметить, что ни один из них нельзя абсолютизировать вне конкретных условий.

Преимущества американского подхода в том, что каждый специалист может осуществить свою деятельность в любой среде на любом предприятии, и это позволяет быстро наладить дело.

Недостатки, американского подхода, во-первых, в слабой связи работающих друг с другом.

И, во-вторых, если производственный процесс требует, чтобы каждый специалист

менял или перестраивал свои цепи либо приобретал новые профессиональные навыки, то при узкой специализации это сделать невозможно.

Главные преимущества японской системы рассмотрены выше. Недостаток ее — в тесной привязанности к конкретным условиям, к определенной фирме. И он может проявить себя в том случае, если будет «размываться» система ПН. Некоторые тенденции этого процесса в Японии просматриваются вследствие растущего осознания молодежью индивидуальных ценностей и роста межфирменной мобильности рабочей силы.

Источник: https://www.stud24.ru/economics/kadrovaya-politika-v-yaponii/485422-1888070-page1.html

Кадровая политика на государственной службе Японии (стр. 1 из 3)

Кадровая политика на государственной службе Японии

УРАЛЬСКАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

Факультет подготовки государственных и муниципальных служащих

Кафедра теории и социологии управления

Кадровая политика на государственной службе Японии

Выполнила:

Сардак Анна Анатольевна,

студентка гр. ГМУ-553

Проверила:

Райкова Елена Владимировна,

ст. преподаватель

Екатеринбург

2010

.

Введение ___________________________________________________________ 3

Глава 1. Концептуальные основы кадровой политики Японии _________________ 5Глава 2. Особенности государственной службы в Японии __________________ 8

Глава 3. Кадровая политика Японии на государственной службе ____________ 10

Заключение_________________________________________________________ 14

Список использованных источников ___________________________________ 15

Введение.

Япония — маленькая страна. Плотность населения высока. Ресурсы ограничены. Природные катаклизмы вызывают чувство опасности. Поэтому у японцев острое чувство необходимости национального единства. Они в полной мере осознают, что их выживание зависит от единства и социальной сплоченности. Японское общество однородно и пронизано духом коллективизма.

Японцы всегда мыслят от имени групп. Личность осознает себя, прежде всего, как члена группы, а свою индивидуальность — как индивидуальность части целого. Руководящий принцип японского менеджмента находится в согласии с исследованиями Э. Майо, который показал, что работа есть групповая деятельность.

Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. Это не значит, что японцы управляют более эффективно. Скорее можно сказать, что основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения.

Чем отличается японский метод управления от методов, используемых в большинстве стран Европы и Америки? Прежде всего, своей направленностью: основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы.

Цель, которую ставит перед собой японский управляющий — повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников. Между тем в европейском и американском менеджменте основной целью является максимализация прибыли, то есть получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями.

Отсюда возникает разница в подходах к управлению персоналом, разница в методах мотивации персонала, в отношении самого работника к выполнению работы, различия в отношениях между работником и начальником.

Цель данной работы — рассмотреть политику управления персоналом в Японии на государственной службе, а также выявить её особенности и специфические черты.

Для достижения обозначенной цели были поставлены следующие задачи:

-рассмотреть концептуальные особенности кадровой политики Японии;

-изучить особенности государственной службы в Японии, ознакомиться с основными НПА, регулирующими сферу деятельности государственных служащих;

-выявить органы государственной власти, ответственные за кадровую политику на государственной службе;

-проанализировать основные составляющие государственной службы в Японии: поступление на службу, карьерный рост, ответственность гос. служащих и т.д.

Предметом рассмотрения является управление персоналом в Японии, а объектом – особенности управления персоналом в Японии на уровне государственной службы.

Глава 1. Концептуальные основы кадровой политики Японии.

Японский национальный характер воплощает собой

редкостную комбинацию преемственности, устойчивости,

постоянства с колоссальной адаптивностью к любым,

самым резким изменениям внешней среды, с неправдоподобной

открытостью любым новым веяниям в любых областях

материального и духовного существования.

Как уже было сказано, Япония – уникальная страна, где царит особый менталитет и особое отношение к жизни и труду. Можно выделить три основных аспекта, которые определяют основы кадровой политики в Японии:

1) «тотальная вовлеченность»: это понятие охватывает целый ряд установлений, подтверждающих колоссальную престижность процесса труда в глазах работников.

«Тотальной вовлеченности» соответствует и доминирование на японских предприятиях бригадных методов труда.

Самоотверженная работа всем коллективом, в котором должен был без остатка раствориться каждый его член, неизменно считалась патриотическим долгом, наилучшим средством достижения производственных целей.

2) «доверие»: данным понятием описывается твердая убежденность работников в том, что любой их вклад в успехи компании, любые жертвы, принесенные во имя ее процветания, рано или поздно, в той или иной форме получат воздаяние.

В Японии получили большое распространение системы «пожизненного найма» и оплаты по старшинству: главная мотивационная роль первой заключается в гарантии стабильной занятости, независимо от конъюнктурных колебаний и прочих факторов, а второй – в гарантии возрастающей платы за долголетнюю преданность фирме.

3) «эмоциональная близость»: этот термин достаточно точно отражает суть заявлений ряда теоретиков и практиков японского менеджмента относительно искоренения без остатка должностных и личностных перегородок внутри трудового коллектива с целью предохранить его от пагубных последствий стрессовых, конфликтных ситуаций.

В реальной действительности «эмоциональная близость» персонала японских фирм достигается благодаря искусному поддерживанию весьма неустойчивого равновесия между строгой производственной дисциплиной с сопровождающими ее автократизмом, внутренней разгороженностью той и другой групп, с одной стороны, и открытостью коммуникационных каналов, соединяющих «верхи» с «низами» и пронизывающих структуры этих групп, взятых в отдельности, — с другой.

По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления персоналом[1].1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности.


Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством.

Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией.

Стабильность так же способствует улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для улучшения деятельности компании.

Стабильность дает возможность количественного увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны, и сознательного направления вектора их активности на цели более значимые, чем поддержание дисциплины. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма — явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.

2. Гласность и ценности корпорации.

Когда все уровни
управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность.

В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты.

Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпорационных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпорационные ценности на всех уровнях.

3. Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение.

Во многих фирмах, собирающих телевизоры, применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла.

Таким образом, выявляются не только виновные за неисправность, но, главным образом, причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем.

Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.

4. Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота — получение точных данных о качестве.

Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.

5. Постоянное присутствие руководства на производстве.

Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем

по мере их возникновения японцы зачастую размещают управляющий персонал
прямо в производственных помещениях.
По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.

6. Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных

факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку.

Источник: https://mirznanii.com/a/40171/kadrovaya-politika-na-gosudarstvennoy-sluzhbe-yaponii

Система развития кадрового потенциала в японских компаниях

Кадровая политика на государственной службе Японии

В статье рассматриваются современная система найма и развития кадров в Японии, традиционный подход к найму сотрудников и изменения, которые происходят за последние годы. Также разбирается вопрос кадрового потенциала Японии.

Ключевые слова:кадровый потенциал, традиционная практика найма, развитие кадров в структуре организации.

The article deals with the modern system of recruitment and workforce development in Japan, the traditional approach to recruitment, and changes that occur in recent years.The question of personnel potential of Japan also considered.

Keywords:human resources, traditional hiring practices, development of staff within the organization.

Население Японии — 126 миллионов человек, из которых работоспособное население составляет 68 миллионов (54 процента). Доля женщин в рабочей силе составляет 41 процент. Япония имеет высокоразвитую экономику, среди основных отраслей промышленности можно выделить производство автомобилей, электронной техники и бытовой электроники. Электротехническое оборудование является основой экспорта.

В настоящее время в Японии сложилась благоприятная экономическая ситуация, и ее дальнейший положительный прогноз развития отражается на рынке труда. Квалифицированные специалисты пользуются большим спросом, и поэтому они часто имеют возможность выбора места работы.

Традиционная практика найма работников и менеджеров состоит в том, что изначально выпускник колледжа прямо после окончания получает несложную работу «начального уровня». Повышение заработной платы происходит автоматически [3].

Система оплата труда основана на идее старшинства, статус работника зависит от стажа работы в компании, а не от обязанностей и заслуг. Во многих компаниях приветствуется система пожизненного найма.

В свободные от работы часы проводятся различные корпоративные мероприятия для сплочения и создания гармонии в коллективе.

В случае совершения ошибки, работники обычно берут на себя ответственность, и признают свою вину, чтобы защитить честь своих начальников.

Хотя подчиненные знают, что они могут влиять на принятие решений в компании, обычно инструкции приходят сверху. Японские менеджеры стремятся к сохранению гармонии, и выполнению сложных социальных ритуалов, таких как поклонение начальникам и уважительное обращение в речи. Подчиненные держат свое мнение при себе, редко выражая истинные чувства.

Рассмотрим типовую схему карьеры в японской компании (таблица 1).

Таблица 1

Типовая схема карьеры в японской компании

ЭтапПримерный возрастОписание этапа
1.Поступление на работу20–25 лет— проведение квалификационного экзамена;— разработка индивидуального плана адаптации и развития в фирме;— проведение дополнительных испытаний (с целью корректировки действий работника).
2.Засичление на постоянную работу25–35 лет— ротация по плану;— стажировка у ведущих руководителей и специалистов;— наставничество с учетом повышения сложности заданий;— повышение квалификации;— систематическая оценка результативности.
3. Должност­ное и профес­сиональное продвижение35–65 лет— продвижение по карьере руководителя;— продвижения по карьере специалиста.

Поддержание стабильного годового притока новых выпускников говорит о стабильном состоянии рынка труда и надежности развития. Кроме этого, управляющие японской фирмой и корпорации опасаются, что конкурентоспособность новых талантов будет угрожать снижением найма в будущем.

Тем не менее, традиционная система найма неопытных выпускников университетов в последнее время ставится под сомнение, и все большее число компаний проявляют интерес к найму белых воротничков и технических работников без степени колледжа [1].

Теперь при принятии сотрудника на работу с ним проводятся сложные тесты и другие методики отбора, чтобы выявить возможности кандидатов.

Можно выделить три различных типа установок и действий фирм по отношению к реформе системы занятости. Одна группа компаний пытается изменить свою систему заработной платы и стажа работы, также они пытаются привлекать иностранных специалистов.

Вторая группа показывает смешанный стиль, состоящий из фирм, которые изменили систему оплаты труда, сохраняя при этом долгосрочные практики в области занятости. Но можно отметить, что на настоящий момент большинство фирм сохранило традиционную систему занятости, представляющую собой непрерывную карьерную лестницу (третья группа) [2].

Эти данные подчеркивают поразительную устойчивость традиционной практики развития кадрового потенциала, но в то же время, Япония встала на путь изменений.

Как известно, кадровый потенциал отражает социально- экономическое развитие страны.

Кадровый потенциал определяется как совокупность возможностей и способностей всех людей, которые решают определенные задачи и работают на одном предприятии.

Если рассматривать кадровый потенциал общества, то можно говорить о совокупности возможностей и ресурсного потенциала всех работников страны, для выполнения глобальных экономических целей, стоящих перед обществом.

Рассмотрим направления развития кадрового потенциала в Японии:

1.         Целевая подготовка специалистов в университетах и колледжах. Например, некоторые предприятия выделяют стипендии на обучение наиболее одаренных студентов, для того, чтобы наиболее талантливые кадры затем работали у них.

2.         Организация бесплатного обучения узкоспециализированных работников.

3.         Привлечение на обучение, с последующим трудоустройством иностранных специалистов.

Например, в 2008 году, в рамках фонда Human Resource был выбран университет Tokai, для обучения талантливых иностранных студентов из различных стран Азии (Индонезия, Таиланд, Вьетнам, Малайзия, Казахстан, Монголия).

Эта программа разрабатывалась Министерством образования, культуры, спорта науки и технологии Японии (MEXT). Правительство Японии говорит о том, что привлечение одаренных иностранных специалистов может увеличить кадровый потенциал страны [4].

Центр развития кадров в Японии проводит постоянное обучение и тренинги для развития кадрового потенциала страны. Работа ведется по направлениям, представленным в таблице 2 [5].

Таблица 2

Направления развития кадрового потенциала страны

КатегорияПримеры
Общая работаОчистка парков, прополка, подсобные работы в строительстве, контроль продукции, распространение рекламной информации
Работа в сфере охраныАдминистрирование стоянок, охрана различных государственных учреждений, школ
Работа, требующая специализацииИнженерные, строительные работы, финансовая и бухгалтерская деятельность.
Работа, требующая технических уменийСтолярные, ремонтные работы
ДелопроизводствоОбщая работа в офисе, работа с документами
Предоставление услугРегулировка движения, помощь в распределении городских информационных бюллетеней, работа в магазинах, на почте и т. д.

Таким образом, можно заключить, что Японская система развития кадрового потенциала является одной из самых передовых в мире, что отражается в инновационности и высочайшей эффективности производства на японских предприятиях.

Литература:

1.                  Афанасьев А. И. Вопросы кадровой политики в Японии // Международная политика. — 2014. — № 11. — С. 123–129.

2.                  Ахмадеев А. А. Профессиональное развитие персонала на примере Запада / А. А. Ахмадеев, А. А. Рабцевич // Научный обозреватель. — 2014. — № 1. С.32–33.

3.                  Держинский К. А. Реформирование государственного строя на примере Японии // Международное право. — 2014. — № 6.- С.131–133.

4.                  Изосимова И. Ю. Современные проблемы формирования систем развития кадрового потенциала / Изосимова И. Ю., Рабцевич А. А. // Научное обозрение: теория и практика. — 2014. — № 3. С.21–27.

5.                  Официальный сайт университета Tokai в Японии [Электронный ресурс] URL: //u-tokai.ac.jp/international/activities/nuclear_power.html

6.                  Рафикова Р. Р. Управление трудовой карьерой молодых специалистов / Р. Р. Рафикова, А. А. Рабцевич // Молодой ученый. — 2013. — № 2. С.178–180.

7.                  Сайт об управлении человеческим потенциалом в различных странах [Электронный ресурс] URL: //whatishumanresource.com/hrm-in-japan

8.                  Яковлева А. З. Кадровая политика в зарубежных странах: сборник статей. — Уфа: РИО БАГСУ, 2011.

Источник: https://moluch.ru/archive/85/15932/

Глава 3. Кадровая политика Японии на государственной службе

Кадровая политика на государственной службе Японии

ПОСТУПЛЕНИЕ НА ГОСУДАРСТВЕННУЮ СЛУЖБУ

Поступление на государственную службу производится на основе конкурсных экзаменов. Японская Конституция закрепила принцип равного доступа граждан к государствен­ной службе.

Закон «О государственных служащих» уточняет, что лица зачисляются на государственную службу в соответствии с личными заслугами кандидата, его профессиональной подготовкой и деловыми качествами, выявить которые призваны конкурсные экзамены. Требования экзамена очень высоки и ориентированы на выпускников лучших университетов страны.

Так, в 2000 г. конкурс на организационно-управленческие должности в Токийской мэрии составил 30,2 человека на вакантную должность, и это при четырех сложных экзаменах[6]. На практике шансы занять руководящие посты есть только у тех, кто имеет высшее образование.

Большинство представителей японской бюрократической элиты закончили одни и те же учебные заведения. Как правило, это выпускники юридического факультета Токийского университета. Общее студенческое прошлое в значительной степени усиливает сходство психологических установок японской элиты.

Организация экзаменов возложена на Совет по делам персонала. Право сдавать экзамены для поступления на государственную службу имеют только японские подданные, т.е. государственным служащим может стать только гражданин Японии. При поступлении на государственную службу каждый будущий госслужащий приносит присягу.

РАНГИ И РАЗРЯДЫ

Служебное положение государственных служащих определяется их должностью, которую они занимают в соответствии со своим рангом. Каждый из 8 существующих рангов, в свою очередь, подразделяется на 15 разрядов.

Разряд чиновника зависит от стажа, образовательного уровня, различных служебных характеристик.

Критерии для отнесения государственного служащего к конкретному рангу и разряду устанавливаются Советом по делам персонала[7].

ОПЛАТА ТРУДА

Япония занимает первое место в мире по уровню заработка среднего и высшего звена служащих государственного аппарата. Труд чиновника оплачивается в соответствии с присвоенным ему рангом и разрядом на основании Закона «О государственных служащих» и соответствующих постановлений Кабинета.

Размеры жалования жестко регламентируются специальной шкалой, установленной законом об оплате труда лиц, занятых на обычной службе. Государственная служба в Японии сопряжена со значительными физическими пере­грузками, частыми переработками.

По этой причине была утверждена система выплаты компенсаций за ущерб здоровью, понесенный в период выполнения служебных обязанностей.

Государственный служащий, кроме должностного оклада получает разнообразные надбавки: премии, надбавки за работу в городе, на содержание домашнего хозяйства, за сверхурочные, за работу в выходные дни, за работу всеверных районах.

Кроме того, существуют многочисленные «отраслевые» надбавки (например, учителям, работающим в сфере обязательного образования).

Также для государственных служащих существует довольно разветвленная система пособий: выдаются пособия на лечение, пособия к отпуску, на содержание ребенка и др[8].

КАРЬЕРНЫЙ РОСТ

Повышение в должности также происходит через конкурсные экзамены.

В то же время Совету по делам персонала предоставлено право предъявлять к претендентам на ту или иную должность до­полнительные ограничительные требование и заменять экзамены назначением по выбо­ру с учетом показателей предшествующей служебной деятельности. К ежегодно проводимым экзаменам на повышение в ранге допускаются все желающие.

При продвижении по государственной службе учитываются как стаж работы, так и деловые качество служащего, которые постоянно изучаются кадровыми структурами.

Работа сотрудника ежегодно оценивается его непосредственным начальником (заведующим отделом в министерстве), который и направ­ляет соответствующее заключение (доклад) директору департамента на утверждение. Доклад пишется по заранее установленной схеме и состоит из двух частей.

В первой в специальных графах проставляются оценки («отлично» или «недостаточно») за такие качества, как способность готовить документы, быстрота исполнения, инициативность, тщательность проработки материалов, дисциплинированность. Оцениваются также лояльность, умение строить отношения в коллективе.

Второй раздел доклада носит описательный характер и обычно содержит обобщенные критические замечания, составленные на основе тех, которые делал начальник в «неофициальных письмах», направлявшихся подчиненному в течение года[9].

Закон о государственных служащих Японии определяет перечень должностных лиц, находящихся на особой службе[10].

Основанием для отнесения должностных лиц государства к состоящим на особой службе является порядок, согласно которому они назначаются на должности без экзамена на чин и получают жалованье в размерах, не связанных со стандартной шкалой жалований.

В круг лиц, состоящих на этой служб, входят: все министры и их секретари, советники, все государственные должностные лица, ряд чиновников Управления императорского двора; Чрезвычайные и Полномочные послы, посланники, члены направляемых за рубеж правительственных делегаций, а также члены Академии наук Японии, судьи, служащие управления обороны, секретари депутатов парламента и др.

ДИСЦИПЛИНАРНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Основаниями для привлечения к дисципли­нарной ответственности государственных служащих могут являться следующие обстоятельства:

· нарушение Закона о государственных служащих и правил, издаваемых по делам персонала;

· невыполнение должностных обязанностей;

· совершение поступков, порочащих госу­дарственного служащего в качестве «слуги всего народа».

К дисциплинарной ответственности государственные служащие могут быть привле­чены как их начальником, так и Советом по делам персонала. По мнению Генерального совета профсоюзов Японии, взыскания назначаются од­носторонне, по решению начальства.

Когда дисциплинарное взыскание объявлено, оно сохраняет свою силу, даже если назначен­ный работник и профсоюз подали апелля­цию. Санкции действуют на протяжении всей процедуры обжалования. Как правило, дис­циплинарные взыскания влияют на решения о продвижении, прибавке к жалованию, установлении надбавки за усердие.

Запись о дисциплинарных санкциях никогда не изымается из личных дел государственных служащих[11].

В Законе предусмотрены следующие основные виды дисциплинарного воздей­ствия на государственных служащих:

o увольнение с должности;

o временное отстранение от занимаемой должности сроком от одного дня до одного года (в это время государственный служащий, как правило, не получает заработную плату);

o удержание из должностного оклада (мо­жет быть удержано до 1/3 жалования за пе­риод от одного дня до одного года);

o письменный выговор (замечание).

СИСТЕМА ПОДАЧИ ЖАЛОБ

В Японии достаточно четко отработана система подачи жалоб государственными служащими в случаях, если нарушены их права.

Так, государственный служащий может обратиться за восстановлением в правах к вышестоящим административным руководителям, а также в Совет по делам персонала, направив туда заявление «о неподчинении»[12] в отношении принятых к нему мер. Заявле­ние подается в течение 60 дней с момента получения письменного уведомления (подтверждения) о совершении обжалуемого дей­ствия.

Государственный служащий, сделавший такое заявление, может лично присутствовать при устном разбирательстве или направить для участия в нем своего адвоката; имеет право представить свидетелей, документы и доказательства. Процедура разбирательства по заявлению «о неподчинении» занимает много времени и, что важно, требует значительных материальных расходов (на адвоката, на подготовку материалов и документов и т. д.).

ОГРАНИЧЕНИЯ НА ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЕ

Японское законодательство допускает значительные ограничения трудовых прав государственных служащих.

Так, на служащих полиции, пожарной службы, лиц, несущих службу по охране общественного порядка на море, а также в тюрьмах, не распространяются правила об условиях труда, установленные Законом о трудовых стандартах. Право на ведение коллективных переговоров признается в значительно урезанном виде.

Забастовки для государственных служащих полностью запрещены. Рабочие государственных предприятий за нарушение этого запрета подвергаются увольнению, а собственно управленческий персонал может быть привлечен к уголовной ответственности.

Государственные служащие сильно ограничены в отношении политической деятельности. Им не запрещено вступление в политические партии, но они не могут быть политическими консультантами и функционерами, играющими значительную роль, не могут баллотироваться на выборные публичные должности и т. д[13].

Заключение.

Таким образом, изучив японский опыт управления персоналом, можно сделать вывод о том, что данная система весьма специфична и мало похожа на какую-либо другую систему управления персоналом.

o Японцы работают группой более эффективно, чем европейцы, особенно когда перед ними поставлена сложная задача. Даже принятие решений осуществляется в Японии путем группового консенсуса. Можно сказать, что Япония — страна парадоксов. Здесь отвергают личность как отдельного индивидуума, но проявляют уважение к мнению каждого.

o При этом семья для японцев — форма существования.

o При достаточно жесткой вертикальной иерархии, нет «обожествления» руководителя — он «досягаем».

o Японцы проявляют уважение не к месту, которое занимает тот или иной человек, а к тому, что конкретное он сделал в жизни, к его опыту.

o Японец дисциплинирован, мыслит интересами группы и способен на экстраординарные усилия для достижения общего блага. Японцы — целеустремленные люди. Они хотят совершенствовать себя до бесконечности. Они готовы упорно работать ради этой цели.

Все эти психологические особенности и черты менталитета японцев заложены в основу управления персоналом, а также в основу системы мотивации и стимулирования к труду.

На государственной службе Японии также есть отличительные особенности, касающиеся работы с персоналом – отбора, приема на работу, осуществления трудовой деятельности, системы развития каждого отдельного работника.

Государственная служба Японии, благодаря дисциплинированности работников, их направленности на общий результат, является оплотом экономической мощи государства и залогом его успешного, эффективного развития в дальнейшем будущем.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Источник: https://studopedia.ru/21_135472_glava--kadrovaya-politika-yaponii-na-gosudarstvennoy-sluzhbe.html

Refy-free
Добавить комментарий