Формализация бизнес-процессов как платформа для качественного управления предприятием

Что даёт формализация бизнес-процессов

Формализация бизнес-процессов как платформа для качественного управления предприятием

Многие бизнесмены придерживаются мнения о том, что если бизнес более-менее успешен, то достаточно сохранять всё в существующем виде. Однако если перефразировать этот тезис, то получится, что менять что-либо мы будем, только когда появятся проблемы.

Чтобы не доводить ситуацию до их возникновения, полезно заниматься оптимизацией работы компании в постоянном режиме. Причём эксперты советуют обращать особое внимание на бизнес-процессы.

Бизнес-процессом называется вся последовательность действий, приводящих к конкретному результату.

Например, к производству готовой единицы продукции или продаже товара.

Опыт показывает, что пока в компании мало сотрудников, владелец может всё держать под личным контролем, хотя и это не всегда удаётся. Однако для крупных предприятий отладка каждого бизнес-процесса обязательна, иначе снизится и КПД, и доходность от деятельности.

Суть формализации бизнес-процессов

Формализация бизнес-процессов направлена на устранение хаотичности в деятельности как компании в целом, так и каждого сотрудника в отдельности.

Если этого не сделать, неизбежны следующие проблемы:

  • Не всегда понятно, какой сотрудник за что отвечает.
  • Часто неочевидно, кто отвечает за конкретную задачу.
  • Решение каждой задачи задерживается, так как отсутствует чёткий алгоритм.
  • Задачи (документы, клиенты, заявки) совершают большой «путь» по компании, пока будут решены, при этом задействуются избыточные для данного случая сотрудники.

Всё это приводит к путанице, которая со временем может вырасти до угрожающих размеров. Кроме того, при такой организации работы получает всё больший вес человеческий фактор: контролировать что-либо сложно, по каждому поводу приходится уточнять информацию у конкретных сотрудников, и нет гарантий, что полученная информация будет достоверной.

При этом в ряде случаев руководитель даже не знает, к кому из сотрудников он должен обратиться по очередному вопросу, а это ещё больше усложняет ситуацию.

Задачи формализации бизнес-процессов

Формализация бизнес-процессов может быть выполнена разными методами, например, с помощью систем BPM, либо «вручную». Однако она всегда предполагает выстраивание чёткого алгоритма:

  • Закупка сырья.
  • Доставка сырья на склад.
  • Хранение на складе.
  • Отправка в цех.
  • Производство продукции.
  • Отправка продукции на склад.
  • Доставка продукции клиенту после покупки.

Каждый из этих этапов предполагает отдельное лицо, ответственное за исполнение. Например, если сырьё забрано у поставщика, но ещё не прибыло на склад, то все вопросы адресуются начальнику службы доставки, а если прибыло – то начальнику склада.

При этом каждый этап включает в себя под этапы и множество своих мелких процессов. К примеру, закупка сырья подразумевает длинный путь: принятие решения о необходимости до закупки, звонок поставщику, согласование цены и сроков, и так далее. Главных задач формализации бизнес-процессов три:

  1. Должна быть выстроена чёткая схема для бизнес-процесса.
  2. Каждый сотрудник должен понимать, на каком участке схемы требуются его усилия, где начинается и где заканчивается его ответственность; от кого он получает задачи и куда должен их передать после обработки.
  3. Руководитель должен иметь возможность проконтролировать, где находится задача на данный момент времени (на каком этапе и у какого сотрудника).

Формализация бизнес-процессов путём автоматизации

Начать с того, что формализация бизнес-процессов не предполагает обязательной автоматизации с помощью BPMS, она может быть выполнена и вручную. Самый простой путь – написание регламентов для каждого сотрудника. Благодаря этому удаётся успешно решить часть задач, а именно задачи 1 и 2 приведённого выше списка (составление схемы и понимание каждым сотрудником его роли).

Однако формализация бизнес-процессов «на бумаге» почти не позволяет контролировать соблюдение регламента: выполняют ли его сотрудники или находят «обходные пути» на уровне договоренности друг с другом. Роль человеческого фактора и пространство для злоупотреблений персонала остаются очень большими.

Если же формализация бизнес-процессов проводится с помощью систем BPM, то появляются дополнительные весьма важные возможности:

  • Контроль каждой задачи с начала до конца, возможность видеть полный список задач.
  • Отсутствие потерь: если задача поступила на вход, она должна, так или иначе, дойти до выхода.
  • Отслеживание всех действий по каждой задаче, с возможностью чётко определить, кто совершил каждое действие.
  • Детальный сбор статистики.

Последняя возможность особенно важна, потому что она помогает, в том числе:

  • Узнать, кто из сотрудников работает эффективно, а кто не очень.
  • Увидеть реальный объём всей работы, выполненной каждым работником. Может, кто-то лишь делает вид, что чем-то занят?
  • Избавиться от риска самых разнообразных злоупотреблений персонала.

Формализация бизнес-процессов крайне полезна для любого предприятия. Даже если в настоящее время у вас нет серьёзных проблем, полезно уже сейчас начать бороться с хаотичностью в работе компании, чтобы уменьшить разные потери и затраты, повысить КПД и эффективность всех сотрудников и бизнеса в целом.

Елена Гайдукова

Источник: материалы сайта comindware.com

Источник: https://blog.iteam.ru/chto-dayot-formalizatsiya-biznes-protsessov/

Формализация бизнес-процессов как HR-инструмент

Формализация бизнес-процессов как платформа для качественного управления предприятием

Эффективно управлять бизнесом без ясного и однозначного понимания всеми сотрудниками бизнес-процессов компании — невозможно!

Согласно определению бизнес-процесс — это цепь логически связанных, повторяющихся действий, цель которых — производство продукции/ оказание услуг (конкретных измеримых результатов) для удовлетворения потребностей внутренних или внешних клиентов. При этом предприятие использует как внешние (сырье, источники энергии, информация), так и внутренние ресурсы (труд работников, технологии, оборудование). Совокупность всех бизнес-процессов представляет собоймодель бизнеса.

Для того чтобы своевременно обеспечить «на выходе» необходимое количество продукции/ услуг требуемого качества, каждый сотрудник должен знать свои обязанности, причем его роль (рамки полномочий и ответственности) должна однозначно пониматься всеми участниками процесса. Иначе невозможно эффективно контролировать деятельность работников и точно оценивать вклад каждого в достижение конечного результата.

В период проведения изменений в компании для адаптации к новым рыночным условиям описание (формализация) и усовершенствование ключевых бизнес-процессов становится особенно важной задачей. Какое же отношение к оптимизации бизнес-процессов имеет менеджер по персоналу?

Безусловно, ответственность за организацию процессов, регламентов и процедур в первую очередь несет руководитель компании.

Тем не менее, у линейных менеджеров нередко «не доходят руки» до составления соответствующих регламентов, или они считают, что и без формализованных процессов все сотрудники «и так знают», кто за что отвечает и кто что должен делать.

В действительности, когда бизнес-процессы не формализованы, каждый работник выполняет задачи «в меру своего понимания». Грамотное описание всех этапов работы в подразделении позволяет четко установить обязанности сотрудников на конкретных рабочих местах.

На основе этих описаний менеджер по персоналу может подготовить фактические должностные инструкции, которые действительно станут рабочим инструментом для сотрудников. При таком подходе мы отталкиваемся от «логики процесса», а не от фантазий руководителя по поводу того, как бы еще «загрузить» подчиненного.

Необходимость формализации бизнес-процессов возникает и при проведении оценки уровня вовлеченности работников компании (или отдельного подразделения). Специалисты по управлению персоналом выявили: один из основных источников неудовлетворенности работой в компании — неэффективная организация труда.

Например, не разграничены зоны ответственности, сотрудники выполняют ненужные действия, нарушают технологическую последовательность операций и т. п.

В данном случае причина неудовлетворенности работников — управленческие ошибки, а именно: неправильно спроектированные рабочие процессы, которые могут снижать производительность труда, создавать в подразделении конфликтные ситуации, приводить к увольнению ключевых сотрудников, ухудшать удовлетворенность клиентов.

Неправильно спроектированные процессы чреваты и такими «побочными эффектами», как недостаток или избыток персонала на различных участках, дублирование одних функций и недостаточное внимание к другим (что также сказывается на результатах — ритмичности работы, производительности труда и качестве продукции/услуг).

Все эти вопросы входят в компетенцию службы по управлению персоналом, а значит, эйчары сами должны инициировать изменения и браться за их решение.

Надеюсь, что наш опыт будет интересен в первую очередь коллегам-эйчарам, занимающим проактивную позицию при возникновении проблем в компании и готовым взяться за ту работу, которая во многих организациях традиционно не относится к зоне ответственности отделов по управлению персоналом.

Несколько месяцев назад в нашей компании было принято решение о проведении реорганизации службы поддержки клиентов, чтобы повысить ее эффективность в изменившихся условиях ведения бизнеса.

На момент принятия такого решения служба успешно справлялась с поставленными задачами.

Тем не менее, с увеличением количества проектов, которые были переданы на поддержку после внедрения1, возросла загрузка консультантов, оказывающих клиентам сервисные услуги, а это, в свою очередь, отразилось на сроках выполнения работ.

Также на тот момент в компании прошли кадровые перестановки, и руководством было принято решение об обновлении качественного и количественного состава этой службы. Таким образом, возникла необходимость в кратчайшие сроки провести изменения — без прерывания производственного процесса.

Начиная реорганизацию службы поддержки, мы понимали: нужно избежать описанных выше ситуаций и при этом создать все условия, чтобы новые сотрудники сразу начали работу согласно корпоративным требованиям. Для этого необходимо было организовать для них максимально предсказуемою среду.

Прежде всего, формализовать требования к работе — описать потоки информации между ключевыми участниками и задокументировать все процессы и процедуры. Понимая, что руководитель службы должен обеспечить выполнение работ в соответствии с контрактами в чрезвычайно динамичном режиме, специалисты по управлению персоналом компании взяли эту задачу на себя.

Наше участие также гарантировало, что мероприятия по формализации бизнес-процессов службы не будут отложены «в долгий ящик».

Поскольку объем работы подразделения резко увеличился, а значит, выросла загрузка консультантов, мы начали искать самый простой, быстрый и наименее затратный метод улучшения бизнес-процессов.

Так мы пришли к использованию метода быстрого анализа решения, или методики FAST2. В состав команды FAST вошли руководитель службы поддержки, менеджеры по персоналу и руководитель подразделения, куда входит служба поддержки.

Команда определила план действий, приведенный в таблице 1.

Табл. 1. План действий по методике FAST

№ п/пОписаниеОтветственный
1Формулирование целей службы поддержкиРуководитель подразделенияРуководитель службы
2Анализ имеющейся документации, информацииМенеджер по персоналу
3Составление списка бизнес-процессов службыОпределение процессов для FASTРуководитель службыМенеджер по персоналу
4Разработка блок-схем бизнес-процессовМенеджер по персоналу
5Определение плана мероприятий для реализации процессовРуководитель службыМенеджер по персоналу
6Презентация руководству компанииУтверждение предложенных улучшенийРуководитель службыМенеджер по персоналу
7Описание и документирование процессовМенеджер по персоналу
8Информирование сотрудников подразделения о новых процессахРуководитель службыМенеджер по персоналу
9Информирование сотрудников смежных подразделений об измененияхРуководитель службыМенеджер по персоналу
10Обновление квалификационных требований к работникам службы поддержкиПроведение оценки исполнения (performance appraisal)Руководитель службыМенеджер по персоналу
11Контроль соблюдения процессов работникамиРуководитель службы
12Обеспечение процесса постоянного улучшенияРуководитель подразделения

В первую очередь мы переформулировали миссию и некоторые цели подразделения, согласовали изменения с руководством компании. В процессе обсуждений были выработаны подходы, которые позволили бы расширить круг заказчиков, и определены дополнительные взаимосвязи с отделами маркетинга и продаж.

Далее мы проанализировали действовавшее на тот момент «Положение о службе поддержки», в котором были описаны утвержденная структура подразделения, должностные обязанности и компетенции консультантов по поддержке. Анализ показал, что:

  1. Положение, регулирующее повседневную деятельность службы не отражало в полной мере новые требования, выдвинутые сотрудникам.
  2. Для повышения эффективности службы, необходимо провести ряд мероприятий, направленных на улучшение некоторых бизнес-процессов3 и их формализацию.

Затем были проанализированы система и порядок учета выполненных работ, соответствие квалификации консультантов требованиям, информация об удовлетворенности клиентов оказываемыми услугами и т. п. Результаты анализа стали основой нашей дальнейшей работы по обновлению квалификационных требований к сотрудникам службы поддержки.

На следующем этапе были определены критерии оценки, которые помогут руководству в будущем лучше понимать происходящие процессы и контролировать эффективность работы службы поддержки. Кроме того, были обновлены KPIs, в частности, добавлены следующие:

  • Фактическое отклонение по срокам выполнения работ в соответствии с типами поддержки и приоритетами задач.
  • Количество оплачиваемых часов (для консультантов по поддержке).
  • Показатели удовлетворенности клиентов.

После этого составили список всех бизнес-процессов службы поддержки клиентов и определили те из них, работа над формализацией которых должна быть проведена в первую очередь.

Для каждого процесса были идентифицированы ключевые участникизоны ответственности каждого из них; взаимосвязи сотрудников службы поддержки с другими подразделениями (например, проектным офисом, менеджером по работе с клиентами, финансовым отделом).

Затем мы приступили к разработке первоначальной версии блок-схем4 этих процессов. Проанализировав первые наработки, внесли в них корректировки, в том числе — в отношении участников процессов и зон их ответственности.

Например, было принято решение об аннулировании позиции Helpline Representative (помощника-консультанта) — часть этих обязанностей передали младшим консультантам.

В итоге, на основании проделанного анализа блок-схем бизнес-процессов, а также анализа фактической работы сотрудников службы была изменена ее структура — с учетом специфики матричных структур, характерных для проектных организаций (рис. 1).

Рис. 1. Изменение организационной структуры подразделения

Далее мы определили, что необходимо предпринять для внедрения улучшенных процессов. Список мероприятий включал в себя среди прочих следующие пункты:

  1. Обновление квалификационных требований к консультантам службы поддержки.
  2. Организация оценки исполнения.
  3. Обучение новых сотрудников службы поддержки (например, деталям и особенностям ИТ-систем заказчиков).
  4. Анализ эффективности используемой системы регистрации запросов (при необходимости — внесение изменений или даже замена в будущем на другую систему, более соответствующую требованиям бизнес-процессов).
  5. Подготовка новой версии «Положения о службе поддержки» (в первую очередь, оно должно отражать все бизнес-процессы подразделения, включая их пошаговое описание).
  6. Разработка регламента выделения дополнительных ресурсов для выполнения работ.

В результате нами были предложены изменения процесса реализации заявок (рис. 2) и процесса взаимодействия с другими подразделениями (рис. 3).

Рис. 2. Пример процесса реализации заявок
(представлен в сокращенном виде)

Рис. 3. Пример процесса взаимодействия с другими подразделениями
(представлен в сокращенном виде)

После этого провели презентацию результатов работы команды FAST для руководителей компании и подразделения (заказчика). Все наши рекомендации получили одобрение руководства.

После внесения небольших корректировок (они были сделаны в ходе обсуждения вопроса на уровне топ-менеджеров) руководитель службы поддержки провела презентацию для своих подчиненных.

С этого момента служба поддержки продолжила свою работу в рамках обновленного регламента.

Параллельно, на основании полученной информации и принятых решений, специалисты по управлению персоналом подготовили новую версию «Положения о службе поддержки». Обновленная версия Положения содержит следующую информацию:

  • организационная структура отдела;
  • блок-схемы процессов с их пошаговым описанием;
  • квалификационные требования (профили должности, табл. 2);
  • стандартные планы обучения для каждого грейда (табл. 3).

Табл. 2. Квалификационные требования к сотрудникам отдела поддержки
(представлена в сокращенном виде)

Вес навыка для должности:Грейд 1Грейд 2Грейд 3Грейд 4
Профессиональные навыки и знания
1Знания предметной области4444
2Описание тест-кейсов2344
3Описание тестового сценария2344
4Умение написать техническую спецификацию1234
5Проведение тренингов для заказчиков1123
6Знание и использование проектной методологии3334
Общие навыки
1Коммуникационные навыки4444
2Навыки работы в команде4444
3Управление временем2234
4Ориентация на заказчика2234
Потенциал
1Способность к обучению4444
2Проактивность2233
3Инновационность2233
Сертификаты
1221 NAV C/SIDE Introduction+
2225 NAV Financials+++
9255 NAV Costing++
10226 NAV Installation & Configuration
Количество сертификатов123

Табл. 3. Стандартный план обучения сотрудника службы поддержки

План обучения сотрудника для подтверждения грейда 2
ОписаниеПриоритетФорма обученияСроки

Источник: https://hr-portal.ru/article/formalizaciya-biznes-processov-kak-hr-instrument

Зачем описывать бизнес-процессы. Формализация бизнес-процессов как платформа для качественного управления предприятием

Формализация бизнес-процессов как платформа для качественного управления предприятием

Предприятие — это живой организм. Его нужно «кормить». Перекармливать — глупо и дорого, недокармливать — будет медленно чахнуть. Или чахнуть быстро.

В битве за минимизацию расходов при кризисе руководители порой могут так увлечься, что буквально обрекают бизнес на голодную смерть. Как же быть? Увы и ах, но готовых рецептов со стопроцентной гарантией успеха нет.

Каждая компания индивидуальна, каждый руководитель и собственник компании строит её по собственному рецепту. Но можно изучать опыт других, делиться своим, примерять на себя обобщенные методики и принципы.

Можно общаться с партнерами, коллегами, конкурентами: обсуждать идеи, предложения. И, в итоге находить свой собственный уникальный путь. Далее мысли вслух, или, как сейчас говорят, ИМХО, без претензии на истину в последней инстанции.

Давайте посмотрим на самый дорогой ресурс большинства компаний — персонал. Значительную часть затрат всегда составляет оплата труда. Нужно ли оптимизировать затраты в этой части? Конечно! Но очень расчетливо и деликатно.

Ибо возможный ущерб для компании от озлобленного сотрудника может быть больше, чем выгоды такой «оптимизации». А как это обычно происходит на предприятиях? Руководитель проводит собрание и объявляет, что в связи с ситуацией заработная плата сотрудников уменьшается на N процентов.

И вроде бы все логично, но сколько сотрудников с пониманием воспринимают такие новости и повышают эффективность своей работы после такого собрания? А что важнее для компании: сократить сумму затрат или улучшить эффективность деятельности? Осуществляя управление компанией в кризис руководитель может упустить тот факт, что снижение затрат не связано жесткой пропорцией с эффективностью. Более, того, снижение затрат — как самоцель — губительно для бизнеса.

«Как так?», — удивится читатель. Объясню на примере. Представьте, что у вас есть пять продавцов. Один из них лучше всех. С великолепной самоотдачей и высокой лояльностью к компании. Другой — работает как-то, что-то продает. Вроде и не настолько плохо, чтобы уволить, но и рвения к результатам вы не видите. Трое оставшихся — твердые «середнячки».

Вы всем снизили ставку на одинаковые 30%. Плохой работник, который не очень-то любил компанию и не дорожил коллективом, станет любить её еще меньше. Более того, начнет сильнее распространять яд недовольства среди коллег. Но с работы не уволится, ибо кто ж его возьмет? А работать он не любит.

Средние работники будут благодатно впитывать этот яд, мстить за обиду увеличенными перекурами, вялой рассылкой своих резюме, опозданиями на работу и ранними уходами. А что будет с лучшим, который отдавался весь работе? Этот «живчик» найдет работу, если займется поиском. И вы только что дали ему серьезный повод сделать это.

Ведь за его преданность и лояльность вы «отплатили» унизительным уравниловским «обрезанием». Куда более правильным и эффективным было бы уволить совсем плохого работника, распределив его обязанности между оставшимися четырьмя продавцами. Причем лучшему нужно отдать самых перспективных клиентов. Ибо он лучший.

И тогда оклад середнячков можно снизить всего на 5-10%, а лучшему — вообще не снижать. И уверяю вас, когда вы объясните каждому из четверых ситуацию, они примут ее с одобрением и пониманием. Они-то лучше вашего знают, каким работником был их уволенный напарник.

Этот пример специально утрирован до 5 линейных сотрудников. Но ведь в общем в компании есть разные работники: бухгалтера, закупщики, курьеры, секретари, кладовщики и проч.

Как расчетливо подойти к оптимизации затрат на оплату труда в реальной компании? Часто это происходит по простому принципу сокращения. У нас шесть кладовщиков? Оставим четырех. У нас три бухгалтера? Оставим двух. У нас десять менеджеров? Оставим шесть. Определенная логика, конечно, в этом есть.

Раз продаж стало меньше, то и работы стало меньше для всех. И такие сокращения дадут свой результат. Как даст результат и ампутация ноги, если у человека регулярно болит и ноет коленный сустав. Нога 100% не будет болеть, если её самой не будет.

Но разве вы лично согласитесь на такое решение проблемы? Уверен, что нет. Так и в компании, прежде чем проводить операцию, проведите анализ: а там ли вы собирались резать?

Сначала диагностика

Какой анализ делать, что анализировать, с чего начать? Вариантов масса, конечно. Каждый выбирает свой. Я, например, предпочитаю получать несколько выгод от одного действия. И в данном случае я бы начал с пересмотра бизнес-алгоритмов компании применительно к текущей действительности.

Ведь, что такое сотрудник в деле получения прибыли? Это исполнитель части кода, кусочка алгоритма , по которому работает ваша компания.

Вы хорошо знаете алгоритмы своего бизнеса? Уверены, что там все построено самым оптимальным образом? Каждый, кто хоть немного сталкивался с программированием, знает, что в алгоритме программы не должно быть замкнутых на себя циклов и не должно быть «оборванных веток». Если такое есть — программа рано или поздно «зависнет».

Вы уверены, что в алгоритмах вашей работы нет таких «мин»? Уверяю вас, они есть. Любой процесс, даже самый отлаженный, через время начинает обрастать «заплатками» исключений, особых случаев, важных ограничений, новых обстоятельств и т.п. Процесс развития и роста неизбежно ведет еще и к дублированию функций. Так что периодическая ревизия алгоритмов вообще штука полезная.

Процесс, на первый взгляд, простой. Но это только на первый взгляд. Даже если у вас небольшая компания из 5-10 сотрудников, вы не сможете без опыта взять и сразу разрисовать связанный алгоритм всех процессов. Конечно, пробуйте. Обязательно! Ради интереса. Как минимум, будете понимать, почему системные аналитики так дорого стоят. Как максимум, решитесь обратиться к специалисту и определитесь, сколько вы готовы ему заплатить за работу.

Начните сначала. С чего начинается появление вашей прибыли? Где находится эта «точка входа»? Опять-таки, у всех по-разному. Это зависит от модели бизнес-стратегии компании, от уникальных качеств ее добавочной стоимости для рынка, от взглядов собственника. Для складской компании все может начинаться с изучения спроса. Т.е. точкой входа может быть выгрузка статистики из СУПТ.

Или сайта. Для компании, основная компетенция которой заключается в быстрой доставке заказа клиенту, все начинается с запроса. Т.е. точками входа будут: звонок, емейл, запрос через сайт. Кто-то может принять, что точкой входа есть приход на работу заведующего складом. Он пришел, включил рубильник и завертелось всё! Такое тоже возможно.

Ваша задача, определив точку или точки входа в систему, прописать весь путь действий до закрытия сделки. (Еще есть очень важная и полезная функция для бизнеса — замыкание петли обратной связи, но это на десерт). Прописать нужно все четко и детально. Только не пытайтесь сделать это сразу с наскока. Эту задачу обязательно нужно делить на куски.

И поэтапно переводить с человеческого языка на язык алгоритма. Покажу на примере.

На ваш расчетный счет поступила предоплата. Этому событию предшествовали другие действия системы вашего предприятия: реклама, работа продавца, инженера и прочее. Но поступление предоплаты — это спусковой крючок для цепочки действий.

Сперва вы можете описать ее крупными мазками: «Пришла предоплата — получили доверенность — оформили документы — собрали заказ — отправили клиенту». Ну, вроде бы, что сложного? Да, верно. Только такое описание не годится.

Что значит, «пришла предоплата»? В офис пришла? К вам домой чаю попить? В алгор

Рис 1

Обратите внимание, на рисунке из двенадцати «квадратиков» и «ромбиков» расписана только одна фраза: «пришла предоплата»! При этом есть ссылка на свод правил и обозначен переход к следующим алгоритмам обработки.

В них описано как секретарь звонит клиенту, благодарит за предоплату, получает доверенность и передает действия по сделке дальше. Как продавец звонит клиенту, благодарит за оплату заказа и сотрудничество, узнает как дела у клиента и чего бы ему еще хотелось. Т.е.

описан алгоритм правильной обратной связи.

Теперь представляете, какого масштаба будет такая схема по всему вашему бизнесу? Вот попробуйте нарисовать в виде алгоритма последовательных действий простую фразу: «Менеджер обрабатывает запрос клиента и делает коммерческое предложение». Попробуйте, попробуйте! Очень увлекательно.

Для результата диагностики мало. Нужно ею воспользоваться

Но, вернемся к исходной нашей цели — оптимизации затрат на персонал. Казалось бы, фонд оплаты труда и блок-схемы — какая связь? Очень прямая! «Прямее», чем вы можете себе даже предположить. Большинство ваших сотрудников будут четко выполнять только то, что четко прописано и может быть вами проконтролировано.

Никакая система мотивации не будет работать в одиночку, сама по себе, без четких правил и контроля. Если вы питаете иллюзии на этот счет, то вы теряете деньги. У вас могут быть самые лучшие сотрудники: профессиональные, преданные компании, «болеющие» за дело. Но без правил и контроля то там, то тут будут сбои.

Бухгалтер поссорится с мужем, проплачет полночи, опоздает на работу на час, еще час будет нервно курить и делиться с подругой своей драмой. В итоге склад начнет собирать заказы не в 09:30, а в 12:00. Ну, такая ситуация… Четкого ж правила нет? И ответственности за нарушение не существующего правила тоже нет.

А компания, в итоге, потеряла впустую кучу времени. И ваши затраты на аренду офиса, склада, оплату электричества, оклады сотрудников не стали меньше. Потери? Потери. Но вы можете установить правила действий сотрудников на подобные случаи. Определить дублера на случай «форс-мажора».

И сможете в любой момент проконтролировать обработку выписки бухгалтерией по вашим правилам к 9 часам утра. Всего лишь копия реестров должна падать на ваш электронный ящик.

Вот вам первая выгода от появления четкой схемы бизнес-процессов с таймингом: личный КПД каждого сотрудника повысится. Не спешите подписывать новую вакансию по заявке линейного руководителя отдела. Возможно, отдел не справляется с нагрузкой только потому, что на десять человек приходится 120 часов перекура в неделю?

Когда вы будете продвигаться в деле составления схем, вы столкнетесь еще с одной удивительной для вас реальностью: количество «оборванных веток» алгоритма превысит все ваши самые смелые предположения.

Что такое «оборванная ветка» алгоритма? Это когда нет четкого плана действий в каком-то случае. Когда нет правила перехода ответственности от одного сотрудника к другому.

Чем грозит «оборванная ветка» бизнесу? Что для бизнеса значит этот изъян в алгоритме? Это значит, что один сотрудник думает, что он передал задачу дальше смежнику. А тот, в свою очередь, уверен, что это задача не входит в его компетенцию, а значит, решать её будет тот, предыдущий.

И дело зависло. Либо работник носится по всем смежникам, выясняя, кто может помочь. Например, менеджеру нужно оформить продажу с отсрочкой платежа. Кусочек алгоритма этого события выглядит так (рис 2):

Рис 2

И вроде бы все хорошо. А если начальника нет на месте? Он в отпуске, в командировке, заболел? Клиент не будет ждать, пока ваш начальник вернется. Какой выбор у продавца? Если сотрудник ответственный и совестливый, то он украдет ваше время для решения этого вопроса.

Вы разберетесь, конечно, и дело пойдет дальше. Только цена решенного вопроса может быть меньше стоимости вашего времени, затраченного на это дело.

Если ваш день будет занят такими проблемами, какова будет ваша личная эффективность работы? Но, если нарисуете схему, то все оборванные ветки вы ликвидируете.

Вот вам вторая выгода алгоритмизации: ликвидация оборванных веток увеличивает КПД всей вашей структуры. Иными словами, увеличивает её пропускную способность.

Только за счет этих двух выгод вы сможете получить куда более интересный результат, чем сокращение затрат на зарплаты. Вы получите заметное увеличение доходной части! Но и это еще не все.

Оформленные в виде схем процессы нужно совместить со штатным расписанием. Чтобы понимать, что делает каждый конкретный человек. Вы наглядно увидите: сколько работы делает каждый сотрудник, уровень сложности выполняемых задач, степень ответственности. Вы увидите, какие задачи можно снять с людей и переложить их выполнение на компьютер.

Машина быстрее, машина беспристрастна, машина все помнит, машина не флиртует и не заводит интрижек, не болеет гриппом и не уходит в декрет. Она существенно дешевле, чем любой сотрудник и готова работать круглосуточно. А значит, люди должны делать только то, что компьютерам недоступно.

Аргументом против этого может быть, разве что, слишком высокая стоимость сопутствующего оборудования и стоимость внедрения для определенной процедуры. Например, если у вас небольшая компания, то заменить пять кладовщиков на роботизированную линию сборки заказов будет необоснованно дорого.

Но обеспечить автоматический расчет маршрутов для вашего отдела доставки на основании данных по заказам и автоматическую же распечатку всех необходимых для этого документов — вполне выполнимая задача.

Вот вам и третья выгода алгоритмизации: вы увидите массу возможностей для дальнейшего развития и оптимизации внутренней структуры.

Чашечка кофе на десерт

Что еще полезного можно «выжать» из рисования алгоритмов работы? Обратную связь. Тот самый пресловутый «feed back». Притча во языцех… Где, по негласному алгоритму вашей компании, заканчивается сделка? В большинстве случаев это тот момент, когда заказ отгружен клиенту и оплачен им.

Если это ваш осознанный выбор и вы знаете причины и выгоды такого решения, то так тому и быть. А если вы просто не задумывались об этом, либо уверены, что обратная связь — это нечто само собой разумеющееся в работе продавца, то стоит обратить внимание на данную часть работы.

Ибо все, что не прописано формально в правилах и регламентах вашей работы, будет выполняться «как Бог на душу положит». Вас это устраивает? Вряд ли. Значит, должны появиться правила, регламенты и контроль. Ваши продавцы будут бешено сопротивляться! Будут ссылаться на загруженность, на то, что они и так регулярно общаются с клиентом и т.д.

Будут саботировать. Будут ругать вас в курилке и за обедом. У вас может появиться соблазн отказаться от регламентирования обратной связи. Помните, что получить повторный заказ от удовлетворенного клиента намного проще, чем завоевать доверие нового покупателя.

Не сдавайтесь! В качестве аргумента, например, предложите своим сотрудникам схему оплаты труда по принципу «а сколько получится!» Согласится ли кто-то из них? Вряд ли. Тогда почему обратная связь, как инструмент извлечения прибыли, используется ими по такому принципу?

Также вы можете допустить ошибку и слишком забюрократизировать процедуру обратной связи. Довести до абсурда. Это еще хуже, чем отсутствие правила. Почему? Потому что вы заставляете продавцов заниматься качественным очковтирательством, вместо работы. А ваша цель — максимизация прибыли.

Что делать? Вовлекайте в процесс лучших менеджеров! Покажите им их выгоду от этого. Вовлекать — это сложно. Но, если вы сможете получить хотя бы два-три приверженца вашей идеи среди тех, кто будет исполнять технологию — эффект будет потрясающим! Они помогут вам сделать оптимальный алгоритм. И станут его проводниками.

И это будет работать, если вы добавите правильную прогрессивную .

И даже это еще не все. Оптимизация внутренней среды, внутренних алгоритмов работы открывает широкие перспективы для ваших лучших сотрудников. У них появится больше времени для выполнения высококвалифицированной сложной «человеческой» работы.

Они смогут создавать больше добавочной стоимости и больше прибыли. Разрыв между лучшими сотрудниками и сотрудниками «так себе» станет больше и заметнее. Помогайте лучшим, делитесь с ними ответственностью.

Давайте им больше полномочий, строго спрашивайте за результат и награждайте их за лучшие результаты лучше, чем это делают ваши конкуренты. Лучшие будут рваться вперед. Хорошие будут тянуться за лучшими. А другие вам попросту не нужны.

Унылых лентяев ничто не заставит измениться. С плохими сотрудниками расставайтесь по-доброму, но без промедления!

Однажды мне повезло пообщаться с отличным системным аналитиком. Его команда занималась построением и оптимизацией бизнес-процессов больших холдингов и финансово-промышленных групп. На простом примере он объяснил мне важность его работы для любой компании. Этот пример он назвал «циклом кофейной чашки». Представьте себе кафе. Зашел клиент и заказал эспрессо.

И кофейная чашка начала движение по рабочему циклу: её сняли с нагретой поверхности, поставили под тракт подачи кофе, потом на блюдце и так далее… Вопрос: где заканчивается цикл чашки? Казалось бы, простейший вопрос, не так ли? Я ответил, что цикл чашки заканчивается посудомоечной машиной. По опыту моего визави большинство людей выбирают концом цикла момент, когда клиент допил кофе.

И оба ответа не верны! Цикл чашки заканчивается точно там же, где он начинался — на горячей поверхности кофе-машины. Только в этом случае каждый вновь пришедший клиент сможет выпить чашечку эспрессо. Только в таком случае работа будет идти непрерывно и без сбоев. А что в других случаях? Клиент не захочет ждать, пока вы соберете и помоете грязные чашки и уйдет.

Или клиент усомнится в качестве вашей кухни, когда увидит, что бариста должен бегать туда за чистыми чашками. И тоже уйдет. Казалось бы — мелочь. Но вы потеряете не только доход от этой чашки кофе. Вы навсегда потеряете этого клиента и тех клиентов, которых он мог бы к вам привести. А еще есть циклы кофейных зерен, воды, салфеток на столах, и т.д.

А представьте себе аналогичные «мелочи» на линии поверхностного монтажа. Потери совсем другого масштаба, согласны?

Надеюсь, я смог убедить вас в том, что формализация алгоритмов работы вашего бизнеса открывает широкие возможности развития. «Затянуть пояса», конечно, гораздо проще, чем прописать на бумаге все свои процессы. Формализация — процесс сложный и трудоёмкий. Но, поверьте, оно того стоит!

    Олег Кабанов — бизнес-аналитик, специализируется на b2b-продажах (преимущественно в сфере радиоэлектронной промышленности). Общий опыт управления дистрибьюторскими компаниями более 16-ти лет. Страница автора в

Модель SIPOC используется в шести сигмах и управлении качеством для определения границ проекта, обзора процессов «с высоты». В силу нашей детализации задач, эта модель отлично сработала и на более «низких высотах». К некоторым выводам о «высоте» обзора процесса я еще вернусь ниже.

Эта модель может служить поставщиком материала для формализации бизнес-процессов в общепринятых нотациях. Во многих случаях эта модель может полностью описывать процессы компании, если придерживаться методики, в этом случае модель может ложиться в основу ТЗ по доработкам или внедрению типовых конфигураций 1С.

Источник: https://yoork.ru/prevention/zachem-opisyvat-biznes-processy-formalizaciya-biznes-processov-kak-platforma.html

Формализация бизнес-процессов как инструмент роста эффективности персонала [Management.com.ua]

Формализация бизнес-процессов как платформа для качественного управления предприятием

Предприятие — это живой организм. Его нужно «кормить». Перекармливать — глупо и дорого, недокармливать — будет медленно чахнуть. Или чахнуть быстро.

В битве за минимизацию расходов при кризисе руководители порой могут так увлечься, что буквально обрекают бизнес на голодную смерть. Как же быть? Увы и ах, но готовых рецептов со стопроцентной гарантией успеха нет.

Каждая компания индивидуальна, каждый руководитель и собственник компании строит её по собственному рецепту. Но можно изучать опыт других, делиться своим, примерять на себя обобщенные методики и принципы.

Можно общаться с партнерами, коллегами, конкурентами: обсуждать идеи, предложения. И, в итоге находить свой собственный уникальный путь. Далее мысли вслух, или, как сейчас говорят, ИМХО, без претензии на истину в последней инстанции.

Давайте посмотрим на самый дорогой ресурс большинства компаний — персонал. Значительную часть затрат всегда составляет оплата труда. Нужно ли оптимизировать затраты в этой части? Конечно! Но очень расчетливо и деликатно.

Ибо возможный ущерб для компании от озлобленного сотрудника может быть больше, чем выгоды такой «оптимизации». А как это обычно происходит на предприятиях? Руководитель проводит собрание и объявляет, что в связи с ситуацией заработная плата сотрудников уменьшается на N процентов.

И вроде бы все логично, но сколько сотрудников с пониманием воспринимают такие новости и повышают эффективность своей работы после такого собрания? А что важнее для компании: сократить сумму затрат или улучшить эффективность деятельности? Осуществляя управление компанией в кризис руководитель может упустить тот факт, что снижение затрат не связано жесткой пропорцией с эффективностью. Более, того, снижение затрат — как самоцель — губительно для бизнеса.

«Как так?», — удивится читатель. Объясню на примере. Представьте, что у вас есть пять продавцов. Один из них лучше всех. С великолепной самоотдачей и высокой лояльностью к компании. Другой — работает как-то, что-то продает. Вроде и не настолько плохо, чтобы уволить, но и рвения к результатам вы не видите. Трое оставшихся — твердые «середнячки».

Вы всем снизили ставку на одинаковые 30%. Плохой работник, который не очень-то любил компанию и не дорожил коллективом, станет любить её еще меньше. Более того, начнет сильнее распространять яд недовольства среди коллег. Но с работы не уволится, ибо кто ж его возьмет? А работать он не любит.

Средние работники будут благодатно впитывать этот яд, мстить за обиду увеличенными перекурами, вялой рассылкой своих резюме, опозданиями на работу и ранними уходами. А что будет с лучшим, который отдавался весь работе? Этот «живчик» найдет работу, если займется поиском. И вы только что дали ему серьезный повод сделать это.

Ведь за его преданность и лояльность вы «отплатили» унизительным уравниловским «обрезанием». Куда более правильным и эффективным было бы уволить совсем плохого работника, распределив его обязанности между оставшимися четырьмя продавцами. Причем лучшему нужно отдать самых перспективных клиентов. Ибо он лучший.

И тогда оклад середнячков можно снизить всего на 5-10%, а лучшему — вообще не снижать. И уверяю вас, когда вы объясните каждому из четверых ситуацию, они примут ее с одобрением и пониманием. Они-то лучше вашего знают, каким работником был их уволенный напарник.

Этот пример специально утрирован до 5 линейных сотрудников. Но ведь в общем в компании есть разные работники: бухгалтера, закупщики, курьеры, секретари, кладовщики и проч.

Как расчетливо подойти к оптимизации затрат на оплату труда в реальной компании? Часто это происходит по простому принципу сокращения. У нас шесть кладовщиков? Оставим четырех. У нас три бухгалтера? Оставим двух. У нас десять менеджеров? Оставим шесть. Определенная логика, конечно, в этом есть.

Раз продаж стало меньше, то и работы стало меньше для всех. И такие сокращения дадут свой результат. Как даст результат и ампутация ноги, если у человека регулярно болит и ноет коленный сустав. Нога 100% не будет болеть, если её самой не будет.

Но разве вы лично согласитесь на такое решение проблемы? Уверен, что нет. Так и в компании, прежде чем проводить операцию, проведите анализ: а там ли вы собирались резать?

Refy-free
Добавить комментарий