Аудит организационной культуры

Содержание
  1. 1.2. Структура организационной культуры
  2. Формирование и развитие организационной культуры МДОУ
  3. Глава 5. Аудит корпоративной культуры и культура стратегического мышления | Awara
  4. Приложение 1. стратегическое бизнес-планирование с компанией awara
  5. ВИДЕНИЕ, МИССИЯ, ЦЕННОСТИ / РУКОВОДЯЩИЕ ПРИНЦИПЫ
  6. ПЯТЬ КОНКУРЕНТНЫХ СИЛ ПОРТЕРА
  7. Аудит корпоративной культуры: что это такое и как ее можно изменить?
  8. Анализ человеческих ресурсов и организационной культуры
  9. Аудит корпоративной культуры
  10. Каждая организация стоит перед необходимостью формирования собственного облика — определения своих целей и ценностей, стратегии качества производимой продукции и оказываемых услуг, цивилизованных правил поведения и нравственных принципов работников, поддержания высокой репутации фирмы в деловом мире. Эти аспекты являются неотъемлемой частью корпоративной культуры, без которой сегодня нельзя представить современную успешную компанию (организацию). Организация — это непростой организм, основой жизненного потенциала которого является корпоративная культура: то, ради чего люди стали сотрудниками компании; то, как строятся отношения между ними; какие нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все это отличает одну компанию от другой, и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Корпоративная культура не так явно проявляется на поверхности, ее трудно «пощупать». Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то этой душой является корпоративна культура

1.2. Структура организационной культуры

Аудит организационной культуры

Организационная культура складывается при формировании предприятия, учреждения. В момент создания и в первые годы жизни организации формируется та культура, которая изначально соответствовала представлениям его создателям.

Далее культура развивается, наполняется более глубоким смыслом и принимается новыми сотрудниками. Решающий вклад в развитие организационной культуры вносит ее высшее руководство.

В процессе развития организации, создание отделов можно говорить об организационной культуре подразделения.

Существует несколько уровней организационной культуры. Она включает в себя миссию организации, ценности, цели, нормы, обычаи, ритуалы.

Миссия организации представляет набор концептуальных положений в обобщенной форме раскрывающих то, чему решила посвятить себя организация. В данном случае миссию можно сравнить с религией организации. Каждый член организации должен представлять ту миссию, которую выполняет организация, что бы активнее организовать себя как личность.

Организация, имеющая миссию, излучает жизненную силы и является источником колоссальной энергии. В ней рождается энтузиазм, который распространяется на все уровни. Миссия должна быть четко сформулирована с привлечением персонала и открыто, представлена всем участникам организационной деятельности.

Именно на ее основе вырабатываются цели и критерии эффективности принимаемых решений.

Организационные ценности являются индикатором организационной культуры и ключевой категорией, определяющей успех, удовлетворенность трудом и профессиональный престиж. Формирование любой организации начинается с определения базовых ценностей.

Они призваны объединить идеи создателей организации с индивидуальными потребностями и интересами сотрудников.

Среди ведущих индивидуальных ценностей выделяют уважение коллег, творческое удовлетворение, трудолюбие, отзывчивость, справедливость, скромность, терпимость, инициативность, состязательность.

Цель — это желаемый результат, которого стремится добиться организация. Любая организация имеет множество целей, среди которых принято выделять три вида: цели-задания, цели-ориентации и цели-системы.

Цели-задания — это программы, планы, поручения, которые ставятся извне организацией более высокого уровня и отражают основные предназначения данной организации. Эти цели должны быть приоритетными.

Цели-ориентации — это особые цели отдельных подструктур и членов организации, связанные с удовлетворением их разнообразных потребностей и интересов и реализуемые через организацию как человеческую общность.

Цели-системы — это цели, вытекающие из необходимости обеспечения целостности организации, стабильности функционирования, сохранения интегративных качеств.

Нормы — это средства регуляции поведения индивидов и групп, общие правила, действующие непрерывно во времени и обязательны для всех, — это требование, предписание, пожелание и ожидание от личности определенного поведения. Нормативная сторона организационной культуры включает чрезвычайно широкий круг требований.

Обычай — устойчивая система норм поведения человека в различных сферах общественной жизни, прочно превратившаяся в привычку. Приняв форму определенного стереотипа поведения, обычаи регулируют поведение людей, нередко освобождая их от принятия самостоятельного решения.

Ритуал — это система символических поведенческих актов. При помощи различных ритуальных форм взаимодействия удается приобщить всех сотрудников к основным организационным ценностям и традициям, сформировать корпоративный дух и единство всего персонала.

Ритуалы призваны обеспечить преемственность между различными поколениями в той или иной организации для передачи организационных традиций и накопленного опыта через символы.

Кроме того, ритуалы часто становятся праздником, перерывом в потоке будней; праздником, который знакомит и приобщает сотрудников к ценностям.[4].

Манера одеваться, стиль одежды является непременным атрибутом организационной культуры. Именно этому элементу организационной культуры уделяется большое внимание со стороны специалистов. Большинство организаций, добившихся успехов в своем деле, имеют униформу либо особые знаки принадлежности к ней.

Все перечисленные элементы организационной культуры стремятся к самовоспроизводству и сохраняют культуру как единое целое.

2. Аудит действующей организационной культуры в ЗАО «КТПК»

Объектом моего исследования стала организационная культура закрытого акционерного общества «Камская торгово-промышленная компания», далее сокращенно ЗАО «КТПК». Данная организация специализируется на торговле новыми автомобилями «КамАЗ», является официальным дилером ОАО «КамАЗ».

Предприятие: ЗАО «Камская торгово-промышленная компания»

Регион: РОССИЯ

Телефон: (8552) 53-35-05

E-mail:ktpk@dionis.inftech.ru

Адрес в интернете:http://www.autoktpk.ru

В ЗАО «КТПК», как и в любой другой организации совместной деятельности людей по достижению ими целей, имеет место организационная культура.

Многие организации каждые несколько лет вносят серьезные изменения в организационную структуру, процедуры утверждения решений и т.д. При этом преимущество получают те организации, которые не ждут возникновения необратимых негативных тенденций, а постепенно изменяют и оптимизируют отдельные функции и подразделения, превращая изменения в непрерывный процесс развития.

ЗАО “КТПК” в рамках организационной культуры использует следующие принципы при работе с персоналом:

— передача специалистам максимально необходимого набора полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению;

— привлечение к работе специалистов высокого класса с достаточно независимым и самостоятельным складом мышления;

— создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности;

— разделение (ОСУ) на ячейки, функционирование каждой из которых может автономно обеспечиваться одним человеком;

— проведение постоянных институциональных (структурных) изменений.

Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая организационная система, является то, что в определенный момент времени она оказывается неспособной справиться с изменением рынка и соответственно вынужденной отказаться от устаревших структурных форм организации.

Каждые несколько лет меняются структура организации, процедуры утверждения решений и т.д. При этом возможные негативные последствия реорганизаций ослабляются, как правило, в результате изменений отдельных функций не одновременно, а в разное время.[5].

Практика постоянной реорганизации, например, в «Камской ТПК» показывает, что выгоды, связанные с этой системой, огромны. Система позволяет перетасовывать структуру организации, усиливая ее или, удаляя из нее лишнее, а, также предоставляя возможность множеству людей расширить свой профессиональный опыт.

Самое важное, что удается избавиться от «слипаний», которые неизбежно накапливаются в любой организации, в том числе решить проблему выявления сотрудников, достигших уровня собственной некомпетентности, и обеспечить возникновение новых инициатив;

— формирование вознаграждений двумя составляющими — в форме фиксированного оклада и переменной части. Переменная часть представляет собой комиссионное вознаграждение в процентах от объема проданных менеджерами ЗАО «КТПК» продукции (а/м КамАЗ);

— стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме;

— доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров;

— развитие коллективных методов разрешения проблем, разделение успеха между работниками, интересными с точки зрения создания организационной среды, привлекающей в корпорацию лучших в своей профессии людей;

— обеспечение свободы специалистам в определении путей достижения целей фирмы с учетом ее потенциала и в принятии соответствующих решений;

— подбор новых менеджеров из числа работников компании, а не поиск их на стороне.

Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности.

Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей.

Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т.д.[6].

На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

В состав организационной культуры входит управленческая культура организации. Она реализуется в повышении эмоционального состояния работников и активизации их деятельности.[7].

Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации.

— На 2004 год ЗАО «КТПК» переживает кризис потери клиентов из-за

улучшения экономической политики ОАО «КамАЗ», от которой напрямую зависит положение дел на фирме: «КамАЗ» не отпускает свою продукцию по взаимозачету, только по денежной форме расчета, отсюда — нет «зачетных» машин — нет «зачетных» скидок. Цены на заводе и цены в ЗАО «Камская ТПК» практически сравниваются. Покупатель, ранее заинтересованный невысокой ценой, выбирает и предпочитает гарантии и престиж завода мизерной разнице в цене.

Смена руководства. Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей.

Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности.

Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом.

— Руководители в ЗАО «КТПК» меняются, примерно, раз в год. Такова политика учредителя. Причем, руководитель не всегда со стороны, чаще — менеджер с неплохим послужным списком из состава фирмы.

С каждым новым руководителем меняются культурные и организационные ценности предприятия. По мнению работников, это не способствует улучшению и стабильности культуры.

Возможно, происходит такое оттого, что никто из руководства не имели для себя целью — улучшение культуры организации, хотя авторитет многих для сотрудников был абсолютен.

Стадии жизненного цикла организации. Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:

* предыдущий успех организации не отвечает современным условиям;

* работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации;

С целью выяснить мнение работников (отдел менеджмента и отдел маркетинга общей численностью 14 человек) о существующей в фирме организационной культуре мной был проведен опрос (таблица):

ВопросыОтветы
Данетне вполнене волнует этот вопросИТОГО
Устраивают ли Вас границы организации и критерии вхождения и выхода из нее (установление критериев членства в организации, и ее группах)922114
Устраивают ли Вас награждения и наказания, имеющие место быть в фирме?1121014
Устраивают ли Вас личностные отношения между сотрудниками фирмы (в т.ч. начальник-подчиненный; сотрудники одного уровня и т.п.)?354214
Устраивает ли Вас идеология фирмы?1211014
Устраивает ли Вас определение и распределение статусов в организации?257014
Устраивает ли Вас миссия организации?1300114
Устраивают ли Вас цели организации?1201114
Устраивают ли Вас ценности организации?11330014

В целом, картина довольно благоприятная, сотрудников в большей степени устраивает существующие в фирме элементы ОК. Образ основателя (учредителя) организации и его репутация под сомнением.

Для исследования этики корпоративного поведения (внутренней этики) мною был проведен тест, с тем же отделом менеджмента и маркетинга численностью 14 человек.

Этот тест содержит описания типичных деловых ситуаций, в которых руководитель или сотрудник стоит перед выбором между вариантом, сулящим доход в случае пренебрежения моралью, и вариантом, обеспечивающем соблюдение нравственных норм ведения бизнеса и поведения в корпорации, но чреватым уменьшением или неполучением выгоды. Авторы теста считают, что таким образом можно «прощупать» уровень нравственности в отношении работника к корпорации: воспринимает ли работник корпорацию как нечто свое, считает ли проблемы корпорации своими, или относится к корпорации потребительски.[8].

СитуацииОтветы
Совершенно согласенСогласенНе согласенСовершенно не согласен
Не следует ожидать, что работники будут сообщать о своих ошибках руководству.00140
Бывают случаи, когда руководитель должен игнорировать требования контракта и нарушать стандарты безопасности, чтобы справиться с делом.00131
Не всегда возможности вести точную регистрацию расходов для отчетности, поэтому иногда необходимо давать примерные цифры.00122
Бывают случаи, когда нужно скрыть неблагоприятную информацию от начальства.00140
Нам следует делать так, как велят наши руководители, хотя мы можем сомневаться в правильности их действий.01121
Иногда необходимо заняться личными делами в рабочее время.11111
Психологически иногда целесообразно задавать цели, немного превышающие норму, если это поможет стимулировать усилия работников.00122
Я бы раскрыл «желательную» дату отгрузки заказа, чтобы заполучить заказ.00113
Можно пользоваться служебной линией связи для личных телефонных разговоров, когда ею не пользуется компания.03101
Руководство должно быть ориентированным на конечную цель, поэтому цель обычно оправдывает средства.01112
Если ради получения крупного контракта требуется устройство банкета или легкая деформация политики компании, я дам на это разрешение.11210
Без нарушения политики компании и существующих инструкций жить не возможно.01310
Отчеты по контролю товарных запасов нужно составлять так, чтобы по полученным товарам фиксировалась «нехватка», а не «излишки».00014
Использование время от времени копировальной машины компании для личных или местных целей — вполне приемлемо.02120
Унести домой то, что является собственностью компании для личных нужд (карандаши, ручки, бумага) — приемлемая дополнительная льгота.00014

Оценки ответов в баллах: совершенно не согласен — 0; не согласен — 1; согласен — 2; совершенно согласен — 3. Просуммировав, полученные ответы и разделив на количество отвечающих, т.е. 14 человек мы получим цифру 14, смотрим один из ниже перечисленных результатов.

1 — 5 баллов — самый высокий этический уровень;

6 — 10 баллов — высокий этический уровень;

11 — 15 баллов — приемлемый этический уровень;

16 — 25 баллов — средний этический уровень;

26 — 35 баллов — требуется моральное совершенствование;

36 — 44 баллов — низкий этический уровень;

45 баллов — низший этический уровень.

Исходя, из результатов теста можно сказать, что этический уровень корпоративного поведения данной организации довольно благоприятный. Все тестируемые преданны руководству и своей организации, готовы сообщать руководству о своих ошибках, полностью подчиняются руководителю, даже если неуверенны в правильности действий, и не допускают любых проявлений воровства.

Другая возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис.

Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации.

— Возраст ЗАО «КТПК» 8 лет — относительно молодая организация, что позволяет предполагать вероятность достаточно «безболезненного» изменения ОК.

Размер организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей.

— Списочная численность на начало 2004года — 48 человек. Общение по всем сферам достаточно тесное, небольшое количество работников позволяет практически все проблемы решать «тет-а-тет».

Рассмотрев все эти факторы, я пришла к выводу, что для ЗАО «КТПК» изменение организационной культуры вполне возможно.

Источник: https://manager.bobrodobro.ru/8909

Формирование и развитие организационной культуры МДОУ

Аудит организационной культуры

— оказание консультативной и методической помощи родителям по вопросам воспитания, обучения и развития детей.

 Так как в МДОУ детского сада отсутствует отдел кадров, всеми кадровыми вопросами занимается заведующий . Все права и обязанности работников соблюдаются согласно ТК РФ. Все трудовые споры регулирует так же заведующий и профком.

Общая численность персонала 70 человек.

Структура организации.

Воспитатели

Специалисты

Методическая служба ВМР

Бухгалтер

Главный бухгалтер

Делопроизводитель

Специалист по Охране труда

Обслуживающий персонал

Зам. заведующего по хоз. части.

Заведующий МДОУ

2.2 Кадровый аудит корпоративной культуры МДОУ детского сада № 167 «Долинка».

Объектом кадрового аудита является корпоративная культура МДОУ детского сада № 167 «Долинка».

Предметом кадрового аудита является методы и технологии кадровой работы по формированию и развитию корпоративной культуры МДОУ детского сада №167 «Долинка».

Цель кадрового аудита: определение уровня развития корпоративной культуры ( по типологии OCAI).

Задачи кадрового аудита:

определить какому типу культуры (клановая, адхократическая, иерархическая, рыночная) относитсякорпоративная культураМДОУ детского сада №167 «Долинка».

— определить уровень развития корпоративной культуры (по методике Р. Шо).

— рассмотреть формы и методы формирования и поддержания корпоративной культуры в МДОУ детского сада №167 «Долинка».

Схема кадрового аудита

ЭтапПараметрыМетодыИсточники информации
1.Аудит  организацииМиссия  и целиАнализ документов-устав организации
Интервью-представитель  руководства
Организационная структураАнализ документов-штатное расписание, -правила внутреннего  трудового распорядка,-табель учета  рабочего времени,-график отпусков
Стратегия развития организацииАнализ документов Интервью-план развития  организации; -представитель  руководства
2.Аудит  организационной культуры               Обычаи, традиции, вера, символикаАнализ документов; Беседа с заведующим;Интервью с  руководителем структурного подразделения-ПВТР, -кодекс деловой  этики сотрудников,- приказы,-распоряжения,-сайт организации 
Индивидуальные  и групповые интересы  
Стиль руководстваАнализ документов, Беседа с заведующим,Интервью с  руководителем структурного подразделения-орг.структура, -положение об  отделах
Показатели  удовлетворенности работников условиями  трудаАнкетирование-социальные  программы
Текущее и желаемое состояние организационной  культурыАнкетирование по методике OCAI-ответы респондентов
3. Аудит методов и форм кадровой  работыНоменклатура  методов кадровой работыБеседа с  руководителем и сотрудниками организации— кадровая политика  в организации -отчеты
Система управления персоналомАнализ документов-штатное расписание, -должностные  инструкции
Численность и основные характеристикиАнализ документовАнализ документов
4. Методы совершенствования организационной   организацииПерспектива  совершенствования организационной  культурыБеседа с  руководителем-рефлексия итогов  семинара

                     

Заключение.

            В процессе подготовки данного проекта изучено многочисленное количество источников информации, выбранных в соответствии с целями и задачами исследования. Были освещены важнейшие аспекты проблемы организационной культуры и её влияния на эффективность деятельности организации.

В корпоративной культуре выделяют процессы формирования, поддержания и изменения. Формирование организационной культуры — это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников на ранних этапах развития организации.

Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Информация обобщена по принципу выделения наиболее практически значимых элементов корпоративной культуры.

На базе изученного  материала разработан кадровый аудит, позволяющие получить  практическую информацию о корпоративной культуре организации.

          Все специалисты-практики подчеркивают высокую значимость корпоративной культуры, как эффективного инструмента управления компанией; исследователи проблемы, как теоретики, так и практики, отмечают устойчивую связь между успешностью компаний и степенью развитости их корпоративных культур.       

Библиографический список.

1. Трудовой кодекс РФ. Пуб.: Кнорус, раз-л: Законы и Кодексы, 2001г. ISBN:978-5-406-01023-5

2. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. Пособие для вузов. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2005. – 511 с.

3. Зазыкин В.Г. , Карпенко А.С. Психологическая компетентность руководителя: Учебное пособие. – М.: ИПКгосслужбы, 2008. – 376с.

4.Бутова Т. В. Управленческий консалтинг  : учеб.-практ. пособие / Т. В. Бутова, 2005. — 495 с.

5.Лукичева Л. И. Управление организацией  : учеб. пособие / Л. И. Лукичева ; под ред. Ю. П. Анискина, — 1-е изд., 2006. — 355 с.

6.Лукичёва Л. И. Управление организацией  : учеб. пособие / Л. И. Лукичёва ; под ред. Ю. П. Анискина, — 2-е изд., 2008. — 355 с.

7.Лукичёва Л. И. Управление организацией  : учеб. пособие / Л. И. Лукичёва ; под ред. Ю. П. Анискина,- 3-е изд., 2009. — 356 с.

8.Зазыкин В. Г. Психологическая компетентность руководителя  : учеб. пособие / В. Г. Зазыкин, А. С. Карпенко, 2008. — 376 с.

9.Торшина К. Лидерство и корпоративная культура  / К. Торшина // Справочник по управлению персоналом. — 2006. — N 2.- С. 19-23

10.Управление персоналом. /Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. — М.: ЮНИТИ, 2008. — С.112

11.Радугин А. А. Радугин К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. — Воронеж, 2005. — С.86

12. Кравченко А. И. История менеджмента: Учебное пособие для студентов ВУЗов — М.: Академический Проект, 2000. — 352 с.

13.CASE-практикум // Справочник по управлению персоналом. — 2006. — N 2.- С. 96-101

14. Андреева И.В., Спивак В.А. Организационное поведение. – СПб., 2003.

15. Учебное пособие для студентов специальности «Государственное и муниципальное управление» — Москва: МИИГАиК, 2003. -280с.

16. Фокина Т.П., Андрющенко О.В. Организационная культура: учеб. пособие. – Саратов: Поволжская академия государственной службы им. П.А. Столыпина, 2009. – 100 с.

17.CASE — практикум. Конкурсное задание N 5 «Обновление корпоративной культуры»  (Введено оглавление) // Справочник по управлению персоналом. — 2006. — N 7.- С. 82-83

18.Захарова Е. Обновление корпоративной культуры  : решение конкурсного задания N 5 / Е. Захарова // Справочник по управлению персоналом. — 2006. — N 11.- С. 102-105

19.Мартынова М. Корпоративная культура  : сценарий изменения / М. Мартынова // Справочник по управлению персоналом. — 2006. — N 10.- С. 21-27

20.Попов Б. Формирование корпоративной культуры  / Попов Б. // Управление персоналом. — 2007. — N 4.- С. 61-63

21.Семенов С. Корпоративная культура — это не только бред  / С. Семенов // Служба кадров и персонал. — 2007. — N 5.- С. 52-53

22.Прохорова Е. Внедрение изменений в корпоративную культуру компании  / Е. Прохорова // Справочник по управлению персоналом. — 2007. — N 10 (октябрь).- С. 22-25

23.Сенченко В. Корпоративная культура  / В. Сенченко // Служба кадров и персонал. — 2008. — N 4.- С.31-33

24.Пахомов Г. Путь к корпоративной культуре  / Г. Пахомов, Фоос Ю. // Служба кадров и персонал. — 2008. — N 5.- С.25-29

25.Костарев, Денис. Оптимизация корпоративной культуры  / Д. Костарев // Справочник по управлению персоналом. — 2008. — N 7 (июль).- С.71-77

26.Коновалова, Валерия. Возможно ли регламентировать корпоративную культуру?  / Валерия Коновалова // Кадровик. — 2009. — N 7 ; Кадровый менеджмент. — 2009.; N 7.- С.37-45

27.Савинцева, Галина. Культура приверженности  / Г. Савинцева // Справочник по управлению персоналом. — 2009. — N 9 (сентябрь).- С.92-95 

Источник: https://student.zoomru.ru/men/formirovanie-i-razvitie-organizacionnoj-kultury/7430.71721.s4.html

Глава 5. Аудит корпоративной культуры и культура стратегического мышления | Awara

Аудит организационной культуры

Организационные консультанты любят проводить опросы сотрудников, но не всегда нужно начинать с опросов. С точки зрения подхода к корпоративной культуре, описанного в этой книге, опрос не всегда помогает поставить правильный диагноз.

Опросы, как я уже указывал, предназначены для того, чтобы выяснить, как сотрудник относится к компании, к своей работе, к менеджерам и к самому себе. Собранная таким образом информация часто относится к категории «приятно знать».

Но создает ли она ценность для бизнеса? Почему мы считаем, что сотрудники могут правильно оценить стратегию компании и трудности, с которыми она сталкивается, или определить недостатки бизнес-процессов? Это в первую очередь касается организаций, которые раньше не использовали принципов вовлеченности.

Распространенные типы опросов сотрудников крайне редко помогают прояснить самый важный вопрос – и это не степень удовлетворенности сотрудников их работой — но причины низкой удовлетворенности. Другими словами: что не так с бизнес- процессами в нашей компании?

Эффективный способ создания корпоративной культуры состоит в том, чтобы проработать все ее аспекты. Такой подход соответствует моему убеждению о том, что корпоративная культура — это совокупное отражение всех действий компании, решений и поведения ее руководства и всех ее сотрудников, а также всех ее бизнес-практик и процессов.

Корпоративная культура, таким образом, это сумма всех стратегий поведения и операционных практик (санкционированы ли они официально или нет) каждого отдельного сотрудника, как члена коллектива.

Мы также должны помнить, что концепцию корпоративной культуры не стоит ограничивать, как обычно делают это организационные консультанты, психологическими вопросами, например, «мышлением и инстинктами» сотрудников  и  «мягкими»  ее  аспектами,  к  примеру, традициями и  ритуалами.

 Чтобы «вылечить» корпоративную культуру, нужно одновременно рассматривать все элементы бизнеса и стремиться понять, какие бизнес-практики нужно изменить, чтобы добиться необходимых изменений в культуре.

Поэтому мы предлагаем подходить к этому вопросу с другой точки зрения — с точки зрения лидерства, если хотите. Такой подход основан на фундаментальном понимании того, что влияет на корпоративную культуру и вовлеченность, как это представлено в данной книге.

Затем, вместо психологических опросов, мы предлагаем провести аудит организации. На основании такого аудита корпоративной культуры лидеры затем могут предпринимать те или иные действия, чтобы исправить ситуацию.

Ведь если вы ориентированы на сбор данных, а не действия, то сами сводите к нулю все усилия по созданию вовлеченности. Если за опросом  сотрудников  не следуют  действия,  это  негативно влияет на уровень вовлеченности.

Аудит поможет выяснить, что мешает компании создать желаемую корпоративную культуру, определить основные области действий и добиться вовлеченности.

С помощью аудита компания определяет недостатки своей корпоративной культуры и составляет план их устранения. А это помогает компании более полно реализовать свой потенциал на российском рынке.

Здесь необходимы реальные навыки управления бизнесом, позволяющие выявлять и изменять бизнес-процессы, оказывающие влияние на культуру компании.

Мы анализируем ключевые аспекты бизнеса компании с точки зрения их организации и функционирования и привлекаем для этого лучших специалистов из соответствующих  сфер.

В группу аудита корпоративной культуры компании Awara входят консультанты по менеджменту, организационные консультанты, юристы, специалисты по налогам, бухгалтера и IT-специалисты, а также профессионалы в сфере управления персоналом.

Мы спрашиваем: эффективно ли организована эта компания? А затем ищем препятствия, не позволяющие компании полностью реализовать свой потенциал.

Мы выявляем то, что мешает компании создать современную и гибкую рабочую среду, в которой могут рождаться инновации.

В процессе аудита мы проводим экспертную оценку ключевых аспектов бизнеса. При этом мы опираемся на факты. В зависимости от ситуации и по желанию клиента мы можем использовать множество других методов.

Среди них — официальные и неофициальные интервью с высшим руководством, менеджерами среднего звена и специалистами; анкетные опросы (да, опросы могут быть одним из инструментов, но не единственным, как часто считается); фокус-группы; интервью с внешними источниками, например, с поставщиками, клиентами и бывшими сотрудниками компании; мы даже можем выступить в роли «покупателей», сделав «контрольную закупку» товаров или услуг.

Затем мы предоставляем клиенту отчет о результатах аудита культуры. В нем описывается текущее состояние основных элементов корпоративной культуры и определяются проблемные области. На этом аудит завершается.

После окончания аудита мы вовлекаем руководителей компании в дискуссию  о его результатах, и вместе проводим  мозговой штурм в поисках наилучших решений.

Этот процесс тщательно продуман и разработан таким образом, чтобы ведущие руководители компании стали лучше понимать свой бизнес и его место на рынке. Подробнее этот процесс описан в разделе о стратегическом планировании (Приложение 1).

Приложение 1. стратегическое бизнес-планирование с компанией awara

Компания Awara предлагает полный пакет услуг, позволяющий лидерам компании усовершенствовать, прояснить и сформулировать бизнес-стратегию и бизнес-планы организации.

Мы анализируем текущее состояние бизнеса клиента и его цели, а затем проводим серию стратегических мозговых штурмов с участием лидеров и высшего руководства компании, в ходе которых формируется наиболее подходящая из возможных бизнес-стратегий.

Весь этот процесс тщательно продуман и разработан таким образом, чтобы помочь ведущим руководителям компании как можно лучше понять свой бизнес, его место на рынке и создать дорожную карту для достижения целей компании.

Перед тем, как приступать к разработке стратегии и детального бизнес-плана, нужно ясно сформулировать видение и миссию компании. Миссия – это заявление о том, что компания делает или хочет делать, видение — то, чего она хочет достичь, а стратегия описывает, как именно этого можно достичь.

В процессе реализации стратегии нужно убедиться, что операции компании соответствуют ее целям и задачам, и соответственно корректируются в процессе работы.

Помня о целях и задачах организации, ее руководители анализируют, чем компания будет заниматься в будущем, каково ее текущее положение на рынке, и как она может победить в конкурентной борьбе.

Создав стратегию, они вовлекают в процесс ее реализации всех ведущих сотрудников, включая менеджеров среднего звена, специалистов и сотрудников операционного уровня, чтобы вся организация следовала выработанной стратегии – не на словах, а на деле. Руководители компании создают и поощряют культуру стратегического мышления.

ВИДЕНИЕ, МИССИЯ, ЦЕННОСТИ / РУКОВОДЯЩИЕ ПРИНЦИПЫ

Видение описывает, куда мы хотим попасть. Заявление о видении обычно представляет собой краткое, сжатое и вдохновляющее описание желаемого будущего. Оно говорит о том, какой лидеры компании видят ее в будущем.

Миссия говорит о том, какова наша основная цель. Заявление о миссии определяет основную цель и задачи компании, с точки зрения ее видения. Она описывает бизнес, продукты, услуги компании, в соответствии с видением.

Ценности, или руководящие принципы. Многие компании определяют и открыто излагают свои так называемые основные ценности, которые, как предполагается, представляют собой те или иные философские убеждения в сфере морали и этики.

Но попытка описать ценности конкретной компании всегда обречена на неудачу, ведь все организации, так или иначе, следуют одним и  тем же базовым общечеловеческим ценностям. Поэтому разумнее и честнее говорить не о ценностях, а о руководящих принципах.

Это позволит избежать громких лозунгов, банальностей и пустых фраз, в которые компании часто превращают свои заявления о ценностях. Руководящие принципы – это практические принципы, связанные с организационной структурой, корпоративной культурой, которую стремится создать компания, ее отношением к бюрократии и так далее.

Эти принципы направляют организацию в течение всего ее существования, в любых обстоятельствах, даже если изменятся ее цели, стратегии, специализация или высшее руководство.

В процессе мозгового штурма и планирования используется множество альтернативных или дополнительных методов, позволяющих определить внутренние и внешние факты и параметры, влияющие на видение и стратегию компании.

Среди таких методов, например, можно выделить SWOT-анализ, помогающий идентифицировать сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы; метод PEST, или его аналоги, позволяющие выявить политические, экономические, социальные, технологические, культурные, экологические и связанные с государственным регулированием факторы, оказывающие воздействие на бизнес-среду; метод планирования сценариев и так далее.

Для изучения рынка и конкурентов мы используем концепцию пяти конкурентных сил Майкла Портера, предназначенную для анализа отрасли и разработки бизнес-стратегии:

  1. Существующие конкуренты (Конкуренты)
  2. Выход на рынок новых конкурентов (Конкуренты)
  3. Угроза появления субститутов (продуктов, услуг)
  4. Рыночная власть покупателей (Клиенты)
  5. Рыночная власть поставщиков (Поставщики)

Такой анализ позволяет определить и оценить цели организации с точки зрения их важности, приоритетов, выполнимости и сроков их достижения. После этого можно определить краткосрочные и долгосрочные цели (вехи).

ПЯТЬ КОНКУРЕНТНЫХ СИЛ ПОРТЕРА

СТРАТЕГИЧЕСКОЕЯДРО

В процессе стратегического планирования мы, прежде всего, пытаемся достичь стратегического ядра — того, что Джим Коллинз считает тремя основными элементами стратегического мышления. Это ключевые параметры стратегического мышления, которые должны одновременно служить системой отсчета для всех основных бизнес- решений:

  1. Что удается компании по-настоящему хорошо.
  2. Каковы экономические двигатели бизнеса.
  3. Что по-настоящему увлекает компанию.

Компания должна определить для себя, в чем она действительно может стать лучшей, а потом двигаться в этом направлении. Это не обязательно должна быть нынешняя основная компетентность компании.

Лишь то, что у компании есть основная компетентность, не означает, что именно в ней она может стать лучшей. Чтобы достичь совершенства, возможно, даже придется оставить область текущей основной компетентности и перейти в новую сферу.

Если компания понимает, в чем она может стать лучшей, то она начинает осознавать, что она не сможет делать лучше, чем другие компании.

Экономические двигатели – это параметры, позволяющие выявить события, оказывающие самое сильное влияние на успех компании. Например, такими экономическими двигателями могут быть прибыль на одного клиента, прибыль на один магазин, прибыль на один визит клиента, прибыль на одного сотрудника, прибыль на один бренд, прибыль на тонну стали.

Когда мы говорим об увлеченности, о страсти, то имеем в виду «страсть» компании в целом и ее ключевых сотрудников. Задача не в том, чтобы стимулировать страсть, а в том, чтобы найти то, чем  вы по-настоящему увлечены. В конечном счете, лидеры должны зажечь искру страсти во всей организации.

 АНАЛИЗ, ОСНОВАННЫЙ НА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

В процессе стратегического планирования мы используем метод анализа Майкла Портера, основанный на деятельности50. По мнению Портера, компания – это набор конкретных действий.

В соответствии с  этой  концепцией, мы стремимся определить четкий  набор операций, которые входят в цепочку создания ценности в компании. При этом мы анализируем структуру действий и связанных с ними затрат.

Таким образом, бизнес- стратегия не сводится к общему видению, но представляет собой конкретную конфигурацию действий, которые предпринимает компания, с учетом конкуренции и ситуации на рынке.

При этом стратегия состоит из целей и действий, которые легко превратить в четкий план – а такой план может служить дорожной картой. Эти цели и действия могут быть более определенными или достаточно общими, и всегда должны быть конкретными, реалистичными (достижимыми) и рассчитанными на определенный срок.

Все действия должны быть сгруппированы в виде компонентов цепочки создания ценности, состоящей как из операционных (основных), так и из  поддерживающих действий. Полезно анализировать все эти действия с точки зрения жизненного цикла продукта (от начала его разработки до поставки). Действия можно сгруппировать, например, по следующим категориям:

Это вопрос определения конкурентных преимуществ, с точки зрения всех действий и оптимального способа их выполнения с учетом стоимости, качества, структуры менеджмента, организационной структуры и осуществимости.

Компании нужно определить,  какие  конкурентные  преимущества  нужны  ей  в  первую  очередь.

 Как  она может дифференцировать свои продукты и услуги, и на каких сегментах клиентов (продуктов) ей стоит сосредоточиться? Чем уникальна компания в следующих сферах: продажи, маркетинг, технологии,  разработка и так далее? Каковы реальные ожидания клиентов, и в общем, и в отдельных случаях?

КУЛЬТУРА СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЫШЛЕНИЯ

Даже самая лучшая стратегия ничего не даст, если люди, которым поручена ее реализация, не понимают ее и не знают, к каким целям стремится компания. Сотрудники компании должны действовать согласно стратегии. Поэтому информацию о стратегии необходимо донести до каждого сотрудника, на каждом уровне.

Каждый работник компании должен быть ознакомлен с новой стратегией – в ясных и понятных для него терминах. Каждый должен чувствовать приверженность стратегии, как своей собственной. Вот почему в реализацию стратегии нужно вовлекать всю организацию. Используя принципы вовлеченности персонала, руководство должно создавать культуру стратегического мышления.

Это такая корпоративная культура, где каждый сотрудник знает стратегию, понимает, на чем она основана, понимает, к каким целям стремится компания, каковы ее руководящие принципы. В такой корпоративной культуре людей поощряют активно участвовать в реализации стратегии, мыслить и выражать свои мысли с точки зрения этой стратегии.

На каждом уровне сотрудники должны располагать средствами, позволяющими превращать стратегические цели в ежедневные проекты и задачи.

Компания  –  это  набор  действий,  результаты  которых  основаны  на  поведении  ее сотрудников.

Porter Michael, Competitive Advantage, 2004

Porter, Michael. Competitive Advantage, 2004

Collins, Jim. From Good to Great. 2001

Источник: https://www.awaragroup.com/ru/blog/audit-of-corporate-culture-and-engagement/

Аудит корпоративной культуры: что это такое и как ее можно изменить?

Аудит организационной культуры

Важнейшим индикатором, описывающим, по сути, то, как сотрудники работают в организациях и как они воспринимают свои организации, является корпоративная культура.

Иногда она требует внесения кардинальных изменений. Процесс это непростой и требует соблюдения определенного сценария.

На фото: Дмитрий Леонов, консультант и бизнес-тренер, Заместитель Председателя правления РУСПРОДСОЮЗА

Нельзя найти две одинаковые организации и причина, в принципе, очевидна – в организациях работают люди, которые отличаются друг от друга своими знаниями и компетенциями, опытом и темпераментом, коммуникативными особенностями и различным поведением в тех или иных ситуациях. 

Сотрудники также оценивают организации, в которых они работают, оперируя такими понятиями, как уровень заработной платы или уровень комфорта или интереса. 

Важнейшим индикатором, описывающим, по сути, то, как сотрудники работают в организациях и как они воспринимают свои организации, является корпоративная культура.

Корпоративная культура – это совокупность ценностей и определенных, часто нигде не зафиксированных, правил, которые поддерживаются сотрудниками и используются ими при принятии тех или иных решений или при выборе той или иной модели поведения в разных ситуациях. 

Прежде чем говорить о том, как проводить изменения корпоративной культуры и как учитывать обязательно возникающее сопротивление, необходимо немного глубже разобраться в самом понятии корпоративной культуры.  

Уровни корпоративной культуры

Во-первых, важно понимать, что у корпоративной культуры есть определенные уровни. Первый уровень – это «артефакты» – видимые проявления корпоративной культуры, которые легко может заметить приглашенный консультант или сторонний человек. 

К таким проявлениям можно отнести:

  • Обстановка в офисе – мебель, картины, цветовая гамма помещения, планировка офисного пространства и т.д.
  • Оформление сотрудниками своих рабочих мест – грамоты, цветы, сувениры на рабочих столах и пр.
  • Стиль одежды сотрудников;
  • Поведение сотрудников в стандартных ситуациях – приветствие, проведение совещаний, скорость реагирования на запросы, особенности документооборота, выбор места на совещаниях или общественных мероприятиях и пр.
  • Ритуалы – утренний чай или утренние планерки, пр.
  • Неформальное общение – форумы, «пятничные посиделки», общение в столовой или «курилке» и т.д. 
  • Ознакомившись с «артефактами» можно составить какое-то первичное представление о корпоративной культуре компании, но этих данных явно недостаточно для полного понимания того, как организация работает.

    Вторым важным уровнем корпоративной культуры являются декларируемые ценности и убеждения компании. 

    К таким декларируемым ценностям можно отнести:

    • Стратегия и Миссия компании – ценности верхнего уровня;
    • Кодексы и Стандарты поведения;
    • Нормативные документы, описывающие порядок работы сотрудников в тех или иных ситуациях;
    • Рекламные материалы и брошюры;
    • Информация с корпоративного web-сайта.

    Как показывает практика, декларируемые ценности и убеждения очень часто не совпадают с фактическими ценностями и поведением, которого придерживаются сотрудники в реальной жизни. 

    Иногда действия сотрудников, в том числе руководителей компании прямо противоречат декларируемым ценностям. И тогда стороннему наблюдателю, который наблюдает за рабочим процессом внутри организации, прекрасно видно, насколько такая корпоративная культура уменьшает эффективность работы сотрудников, которые прекрасно понимают, что работают в организации, где руководители их обманывают.

    Почему сотрудники и руководители ведут себя таким образом, что их действия противоречат декларируемым ценностям и убеждениям? 

    Что управляет этими людьми и заставляет их нарушать прописанные ценности и поступать именно таким образом? Что заставляет людей сопротивляться каким-либо изменениям, которые очевидно пойдут на пользу всей компании? Именно за это «неявное» и «не прописанное» поведение отвечает третий уровень корпоративной культуры – личностные ценности, основанные на личных ценностях и убеждения человека.

    Эти личностные ценности и убеждения изменить очень сложно и именно поэтому корпоративная культура, даже «нездоровая» корпоративная культура, стабильна по своей сущности. 

    Принципы изменения корпоративной культуры

    Неподготовленному стороннему наблюдателю и даже многим сотрудникам, находящимся внутри компании, не видны истинные причины, по которым поведение сотрудников отличается от декларируемых стандартов.

    Руководители многих предприятий и организаций подсознательно чувствуют, что корпоративная культура в их компаниях «далека от идеала» – сотрудники ведут себя не так, как ожидают руководители, не проявляют инициативы и должного рвения, работают без энтузиазма и желания. 

    Понимая, что надо что-то менять, такие руководители не знают, что и как нужно делать – у них просто не хватает соответствующих знаний и компетенций, а собственные личностные ценности не позволяют им признать очевидное. 

    Руководителям, которые пытаются системно подойти к вопросам изменения корпоративной культуры, необходимо задать и, главное, честно ответить на следующие важные и ключевые вопросы:

    • Каково реальное текущее состояние корпоративной культуры? Соответствуют ли фактическое поведение сотрудников и их личностные ценности декларируемым корпоративным ценностям?
    • Зачем необходимо менять корпоративную культуру? Каких результатов хочет достигнуть компания таким изменением?
    • Действительно ли руководители хотят изменить корпоративную культуру? Понимают ли они, что им придется меняться самим? Готовы ли они к этому? 
    • Что нужно менять в первую очередь и почему? Каковы приоритетные направления изменений?
    • Каких целей и ключевых показателей эффективности необходимо достигнуть при изменении корпоративной культуры?
    • Какие имеются внутренние и внешние препятствия для проведения изменений корпоративной культуры? Какие ресурсы необходимы для таких изменений?

    Ответив на все вопросы и приняв принципиально решение, необходимо готовить план изменений, в котором будут прописаны конкретные мероприятия, ответственные, сроки, ключевые показатели эффективности и ожидаемые результаты.  После утверждения такого плана, можно заняться его непосредственной реализацией. 

    Подготовка плана изменений

    При подготовке плана изменения корпоративной культуры, важно учитывать, что изменения должны затронуть все уровни корпоративной культуры – артефакты, декларируемые ценности и личностные ценности. 

    Также важно учитывать, что в переходный период компания обязательно столкнется с определенной нестабильностью, т.к. старая корпоративная культура будет умышленно дестабилизирована и после проведения определенных изменений, новая корпоративная культура вступит в фазу «Стабильности».

    Сроки такого перехода для разных компаний и разного уровня изменений естественно будут разными – от 3-4 месяцев до года.

    Если перемены постоянно и системно продолжаются более года, то сотрудники привыкают к новой «нестабильной» корпоративной культуре, и она становится для них «стабильной».

    Также важно отметить, что фаза «Переходный период» при изменении корпоративной культуры, да собственно и при любых изменениях, проходящих в компании, обязательно характеризуются повышением уровнем недовольства и конфликтов между разными сотрудниками и подразделениями, т.к. эта фаза обязательно затрагивает личностные убеждения сотрудников.    

    Изменение корпоративной культуры существенно ускоряется, если одновременно происходит существенное изменение корпоративной среды.

    Например, компания переезжает в новый офис или просто перемещает сотрудников с одного места на другое, вводятся новые стандарты или новое программное обеспечение, «заставляющее» большинство сотрудников работать по-новому – внедрение системы электронного документооборота или корпоративной информационной системы, внедрение корпоративного университета с обязательной аттестацией всех сотрудников, внедрение lean-технологий или системы управления взаимоотношениями с клиентами.  

    Еще одним обязательным условием успешности изменений корпоративной культуры является обязательность процесса изменения поведения топ-менеджмента – руководители компании должны вести себя в полном соответствии с декларируемыми ценностями, что не так-то и просто. В идеале, руководители должны постепенно стать «осознанными» руководителями, пройдя определенные этапы развития. 

    Источник: https://new-retail.ru/business/audit_korporativnoy_kultury_chto_eto_takoe_i_kak_ee_mozhno_izmenit7678/

    Анализ человеческих ресурсов и организационной культуры

    Аудит организационной культуры

    Человеческие ресурсы– один из ключевых видов ресурсов. Близкой к человеческим ресурсам темой являются индивидуальные особенности самой организации, т.е. ее внутренняя организационная культура.

    Аудит человеческих ресурсов— это исследование численности, умений, структуры и других аспектов, характеризующих персонал организации. С помощью аудита проверяется способность человеческих ресурсов реализовывать выбранную стратегию.

    Основные направления аудита человеческих ресурсов:

    1.количество работников (общая численность, численность по отделам, по квалификации, по должностной иерархии, по возрасту, по стажу, по половой или этнической принадлежности);

    2.затраты на работников (заработная плата и расходы на социальное страхование;

    3.место сотрудников в организационной структуре;

    4.процедуры подбора кадров и приема на работу, эффективность этих процедур;

    5.качество и эффективность программ подготовки и развития персонала;

    6.уровень мотивации и морального состояния сотрудников;

    7.отношения между администрацией и служащими;

    8.мониторинг (наблюдение) эффективности существующей политики кадров и процессов контроля.

    Виды аудита человеческих ресурсов:формальный аудит;неформальный аудит.

    Формальный аудит проводится регулярно, с определенной периодичностью (например, ежегодно), когда руководству организации необходима информация для стратегического анализа.

    Неформальный аудит осуществляется параллельно выполнению должностных обязанностей, когда это происходит «прозрачно». Проверка в этом случае происходит непрерывно, хотя формальный аудит может никогда не проводиться. Например, при выполнении работ, свойственных публичным профессиям.

    Организационная культура— это убеждения, обычаи, опыт и образ мышления, приобретенные и разделяемые людьми, которые работают вместе и проводят вместе большое количество времени. Это комплекс допущений, которые люди принимают безоговорочно в процессе общения. На видимом уровне культура принимает форму ритуалов, символов, мифов, легенд, языковых символов.

    Основные факторы формирования организационной культуры.

    1.Мировоззренческие взгляды основателей организации, особенно, если эти взгляды современны.

    2.Характер деятельности организации и характер отрасли, в которой она функционирует.

    3.Характер межличностных и производственных отношений.

    4.Принятый стиль управления и используемые виды контроля.

    5.Национальный или региональный характер рынка, на котором действует организация.

    6.Структура организации.

    7.Зависимость организации от современных технологий.

    Одним из распространенных методов изучения организационной культуры является анализ культурной сети.

    Культурная сеть— это схематичное представление элементов организационной культуры, в которой прослеживается влияние каждого элемента на всю парадигму.

    Рисунок. Культурная сеть

    1.Парадигма-это мировоззрение, т.е. способ восприятия окружающего мира (глубоко укоренившиеся убеждения).

    2.Легенды— это истории, которые сотрудники организации рассказывают друг другу, новичкам и другим людям, не работающим в организации.

    3.Традиции и ритуалы. Традиции — схемы поведения в организации, которые воспринимаются как образец поведения. Ритуалы — это конкретные правила поведения в той или иной ситуации, являются продолжением традиций. Ритуалы формируются на протяжении большего периода времени и могут быть формальными и неформальными.

    4.Символы.Это отношение к символическим аспектам жизни организации (продвижение по службе, пользование служебной машиной, местоположение кабинета, должность и т.д.). То, как сотрудники компании относятся к символам, может рассказать о культуре организации.

    5.Организационная структура.В организации могут существовать неформальные структуры, в которых отражаются межличностные отношения, выходящие за рамки формальных структур.

    6.Системы контроля.Это стандарты и проверка результатов деятельности, принятые в организации.

    7.Структура власти.Это наиболее влиятельные управленческие группы в организации. Иногда между отдельными структурами организации могут возникать разногласия по поводу своей влиятельности.

    Основные классификации типов организационных культур.

    Классификация Хэнди.

    1. Культуры, основанные на власти.К этому типу культур относятся организации, возглавляемые либо очень сильной личностью, либо небольшой, но влиятельной группой. Стратегические решения в таких компаниях принимаются централизованно, и лишь некоторые функции передаются другим менеджерам.

    2.Ролевые культуры.Этот тип культур характерен для давно сложившихся организаций, традиционно действующих в обстановке стабильности. Такие организации тяготеют к строгой иерархии и основываются на установленных процедурах, системах и прецедентах. Они медленно реагируют на изменения, так как восприятие факта изменения требует от них определенного времени.

    3.Целевые культуры— возникают в организациях, деятельность которых связана не с повторяемыми операциями, а с решением конкретных задач. Работу осуществляют мобильные команды, обладающие знаниями в сферах, важных для реализации проекта.

    4.Личностно ориентированные культуры.Этот тип культуры присущ ученым сообществам, профсоюзам, благотворительным и религиозным организациям.

    

    Источник: https://infopedia.su/7x5794.html

    Аудит корпоративной культуры

    Аудит организационной культуры

    Введение

    1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АУДИТА КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

    1.1 Понятие и сущность аудита………………………………………..…………5

    1.2. Корпоративная культура в системе управления персоналом…………….11

    1.3 Функции, задачи, элементы, источники аудита корпоративной культуры………………………………………………………………………….16

    2. АУДИТ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ФУПНП и КРС

    2.1. Общая характеристика структурного подразделения ФУПНП и КРС ….26

    2.2. Методика и мероприятия аудита корпоративной культуры ………….…33

    2.3. Реализация разработанной методики на предприятии ФУПНП и КРС…37 2.4. Аудиторское заключение……………………………………………………63

    Заключение

    Список используемой литературы

    Приложение 1

    Приложение 2

    Приложение 3

    Введение

    Каждая организация стоит перед необходимостью формирования собственного облика — определения своих целей и ценностей, стратегии качества производимой продукции и оказываемых услуг, цивилизованных правил поведения и нравственных принципов работников, поддержания высокой репутации фирмы в деловом мире. Эти аспекты являются неотъемлемой частью корпоративной культуры, без которой сегодня нельзя представить современную успешную компанию (организацию). Организация — это непростой организм, основой жизненного потенциала которого является корпоративная культура: то, ради чего люди стали сотрудниками компании; то, как строятся отношения между ними; какие нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все это отличает одну компанию от другой, и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Корпоративная культура не так явно проявляется на поверхности, ее трудно «пощупать». Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то этой душой является корпоративна культура

      Основой любой современной организации являются люди, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и определяют ее экономические показатели и конкурентоспособность.

    Вклад людских ресурсов в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг зависит от эффективности управления персоналом и в частности от того, насколько эффективно проводится работа по найму персонала.

    Увольнение работника по причине его неспособности освоить новую работу или вписаться в коллектив сведут на нет результаты отбора и приведут к дополнительным материальным затратам и поиску другого сотрудника.

    В последние два десятилетия с возрастанием понимания роли человека в процессе производства растет внимание к трудовым ресурсам и их роли в организации функционирования предприятия, что нашло отражение в формировании особого направления аудиторской деятельности — аудита в трудовой сфере, который позволяет убедиться, что трудовой потенциал предприятия, организации используется полностью, эффективно.

    Аудит в трудовой сфере — это периодически проводимая система мероприятий по сбору информации, ее анализу и оценке на этой основе эффективности деятельности предприятия по организации труда и регулированию социально-трудовых отношений. Объектом аудита в трудовой сфере является трудовой коллектив, персонал предприятия, его деятельность.

    Важным элементом аудита персонала является аудит корпоративной культуры , который позволяет определить правильность организации в вопросе применяемой корпоративной культуры.

    Таким образом, аудит корпоративной культуры занимает важное место в системе аудита персонала, что и объясняет актуальность темы данной курсовой работы.

       Целью курсовой работы является разработка и использование аудита корпоративной культуры на предприятии нефтегазовой отрасли.

              Задачи:

    — изучить теоретические аспекты корпоративной культуры на предприятии, и подходов к его аудиту;

    — разработать методику аудита корпоративной культуры ;

    — дать описание существующей корпоративной культуры на предприятии;

    — провести аудит корпоративной культуры   на предприятии ФУПНП и КРС

    — подготовить аудиторское заключение и рекомендации по итогам аудита.

              Объектом исследования является система управления персоналом организации.

              Предметом: корпоративная  культура организации и ее аудит.

           Методы исследования: аналитический, сравнительный, изучение нормативно-правовой базы, обобщение.     

       Теоретическая основа: курсовое исследование написано при использовании литературы по экономике и социологии труда, теории управления персоналом, нормативно-правовых актов Российской Федерации, а также материалов периодической печати. Библиографический список представлен в конце курсовой работы.

                 Курсовая работа состоит из введения, двух глав и заключения.

    В первой главе раскрывается тема корпоративной культуры : понятие и сущность аудита; корпоративная культура в системе управления персоналом; цели, функции и инструменты аудита корпоративной культуры .

    Во второй главе проведён аудит корпоративной культуры на предприятии ФУПНП и КРС по разработанной методике. Также во второй главе представлено аудиторское заключение на основе проведённого анализа.

    1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

    1.1 Понятие и сущность аудита

    Аудиторская деятельность — аудит представляет собой предпринимательскую деятельность аудиторов (аудиторских фирм) по осуществлению независимых вневедомственных проверок бухгалтерской (финансовой) отчетности, платежно-расчетной документации, налоговых деклараций и других финансовых обязательств и требований экономических субъектов, а также оказанию иных аудиторских услуг (п.

    3 Временных правил аудиторской деятельности в Российской Федерации, утвержденных Указом Президента Российской Федерации «Об аудиторской деятельности в Российской Федерации» от 22 декабря 1993 г. № 2263).

                                                                           В качестве аудиторов могут выступать любые лица, обладающие необходимыми знаниями, а также прошедшие государственную регистрацию и лицензирование. Данное положение берет свое начало в ч. 1 ст.

    34 Конституции Российской Федерации, где говорится: «Каждый имеет право на свободное использование своих способностей и имущества для предпринимательской и иной не запрещенной законом экономической деятельности».[5, с.

    154]                                                                                                  В условиях создания правового государства и становления рыночной экономики определение правовых основ аудиторской деятельности имеет важное значение.

    Аудит дает большие возможности для дальнейшего   W развития экономико-правового контроля, задача которого заключается / не только в защите вновь возникающих экономических отношений от / недобросовестного предпринимательства, в борьбе и профилактике с| правонарушениями в сфере экономики, но и в формировании общественного правосознания на более высоком уровне.

    История аудита показывает, что его развитие было вызвано разделением интересов администрации предприятий и инвесторов. Поэтому возникновение института независимых аудиторов устраняет проблему несовпадения интересов составителей информации (администрации предприятий) и пользователей (владельцев акций, кредиторов или других лиц), приводящую к необъективности информации.

    Таким образом, аудит устраняет возможность принятия хозяйственных решений, основанных на недостоверной информации, что может повлечь для субъекта предпринимательства негативные экономические последствия.

    Кроме того, деятельность аудиторов в России снимает проблему, связанную с необходимостью специальных знаний для оценки достоверности полученной информации, которыми не обладают пользователи информации. Именно лица, аттестованные в качестве аудиторов, обладают необходимыми познаниями, а также материалами для непосредственной оценки информации и ее качества.

    Одной из предпосылок создания аудиторской службы в России является изменение структуры управления народным хозяйством, ликвидация отраслевых министерств и связанной с ними системы ведомственного контроля. Другой предпосылкой является процесс разгосударствления экономики и переход к рыночным отношениям.

    В условиях рынка и реальной конкуренции вмешательство государственных органов в финансовую деятельность предприятий ограничено. С приобретением же ими реальных собственников — акционеров или частных владельцев — в обществе появились субъекты, непосредственно заинтересованные в законности и, что важно, эффективности финансовой деятельности предприятий и достоверности учета. Для владельца важно не только знать это самому, но и доказать это государству, а также суметь убедить в этом третьих лиц, с которыми предприятие вступает в отношения и от которых зависит его дальнейшее благополучие. Поскольку в рыночной экономике объективно существует несовпадение интересов администрации предприятая и пользователей информации о его финансовом состоянии, такое доказательство может быть представлено только авторитетным и независимым экспертом, каковым выступает аудитор.[7, с. 89]

    Нельзя сказать, чтобы раньше на предприятиях, в учреждениях, организациях не проводился контроль и не осуществлялась ревизионная деятельность. Однако ревизия и аудит, близкие по содержанию многих операций понятия, далеко не одно и то же.

    Понятие аудита неравнозначно понятию анализа хозяйственной деятельности, документальной комплексной ревизии, счетной проверки баланса или, скажем, судебно-бухгалтерской экспертизы, несмотря на то что при осуществлении своих задач аудиторы пользуются процедурами названных и других областей учетной и контрольно-аналитической практики.

    Появление аудита в нашей стране как независимого финансового контроля является одновременно важным шагом в удовлетворении потребностей правоохранительных органов в широком выборе специалистов при назначении экспертиз. В настоящее время государственные органы не связаны необходимостью привлечения специалистов экспертных учреждений.

    Появление независимых аудиторов, осуществляющих самостоятельно предпринимательскую деятельность, позволяет решать экспертные вопросы более своевременно и качественно. Это особенно важно сейчас, когда по ряду объективных и субъективных причин правовой институт судебной экспертизы оказался на грани полного развала.

    В этой области наблюдается уменьшение квалифицированных кадров с большим стажем практической работы, что объясняется слабым финансированием экспертных учреждений и низким уровнем оплаты труда их работников. Большинство независимых аудиторов обладает высоким уровнем квалификации.

    В основе профессии аудитора лежат глубокие познания в области бухгалтерского учета, специфики отчетной финансовой документации, управления и менеджмента, а также отличное знание гражданского и финансового права.

    В связи с законодательным закреплением различных форм собственности (в том числе признанием частной) и организационно-правовых форм создана возможность для существования в сфере бизнеса мелких предприятий, где наиболее разумно использовать услуги аудиторов.

    В этом случае аудиторы могут не только давать свое заключение по вопросу достоверности бухгалтерской отчетности на предприятии, но, что важно, заниматься постановкой бухгалтерского учета на таком малом предприятии.

    Целесообразность обращения к услугам не бухгалтеров, а аудиторов диктуется тем, что последние просто обязаны всесторонне проводить анализ эффективности производства и давать руководителям предприятий сугубо практические советы.

    Однако в настоящее время обращение малых предприятий к услугам независимых аудиторов и аудиторских фирм затруднено нехваткой денежных средств для оплаты деятельности последних. В литературе даются разные определения аудита, в которых авторы подчеркивают ту или иную его особенность: независимость, платность, конфиденциальность и др.

    Иногда его рассматривают слишком узко и ограничивают только проверкой отчетности негосударственных структур. В других случаях, напротив, крайне широко. Указ Президента РФ от 22.12.93 г. «Об аудиторской деятельности в Российской Федерации» определяет аудит как независимый вневедомственный финансовый контроль.

    Во Временных правилах аудиторской деятельности в Российской Федерации (далее Временные правила) (утв. Указом Президента РФ от* 22 декабря 1993 г.

    № 2263) понятия аудита и аудиторской деятельности отождествлены и определяются как предпринимательская деятельность аудиторов (аудиторских фирм) по осуществлению независимых вневедомственных проверок бухгалтерской (финансовой) отчетности, платежно-расчетной документации, налоговых деклараций и других финансовых обязательств и требований экономических субъектов, а также оказанию иных аудиторских услуг, под которыми понимаются услуги по постановке, восстановлению и ведению бухгалтерского (финансового) учета, составлению деклараций о доходах и бухгалтерской (финансовой) отчетности, анализу финансово-хозяйственной деятельности, оценке активов и пассивов экономического субъекта, консультированию в вопросах финансового, налогового, банковского и иного законодательства Российской Федерации, а также по обучению и иные услуги по профилю их деятельности. Представляется, что целесообразно различать собственно аудит как проверку состояния бухгалтерского учета и внутрихозяйственного контроля на предмет соответствия финансово-хозяйственных операций законодательству (то есть по сути контроль достоверности отчетности) и аудиторскую деятельность, которая сводится не только к проверкам, но и включает всевозможные иные услуги в области финансов, бухгалтерского учета, законодательства и др. По целям и содержанию аудиторские проверки делят на аудит финансовых отчетов, аудит на соответствие установленным требованиям, аудит эффективности хозяйственной деятельности. Аудит финансовых отчетов имеет целью определение правильности и их составления в соответствии с установленными правилами ведения  бухгалтерского учета и формами обязательной отчетности, а также соответствие данной документации фактическим  обстоятельствам.  Как правило, он ограничивается публикуемой отчетностью предприятий. Аудит на соответствие установленным требованиям основывается на более глубоком изучении финансовых документов клиента. Сюда входят проверка соответствия деятельности фирмы ее уставу, правильности начисления оплаты труда, обоснованность списания затрат на себестоимость продукции (работ, услуг), достоверность определения прибыли и т.д. Результаты аудита на соответствие требованиям докладываются органу, заказавшему проверку. Аудит эффективности хозяйственной деятельности состоит в систематическом и всестороннем финансовом анализе всей экономики предприятия или определенного вида его деятельности (инвестирование, маркетинг и т.д.). На основании данных проводимого анализа вырабатываются рекомендации по эффективному ведению всей хозяйственной деятельности клиента. Такой аудит заказывается администрацией или собственником фирмы. Основной целью аудиторской деятельности является установление достоверности бухгалтерской (финансовой) отчетности экономических субъектов и соответствия совершенных ими финансовых и хозяйственных операций нормативным актам, действующим в Российской Федерации. Основные показатели (содержание, объемы, формы) принятой в Российской Федерации бухгалтерской (финансовой ) отчетности экономических субъектов определяются Законом Российской Федерации № 129 «О бухгалтерском учете в Российской Федерации» от 28 ноября 1996 г., а также нормативными актами Президента Российской Федерации, Правительства Российской Федерации, а в части бухгалтерской (финансовой) отчетности банков и кредитных учреждений — нормативными актами Центрального банка Российской Федерации.[13, с. 122]     Таким образом современный аудит — это особая организационная форма контроля. Он неплохо зарекомендовал себя в условиях развитой рыночной экономики, даже экономики условно — рыночной, переходного типа, которая сложилась сейчас в России. Говоря другими словами, современный аудит — это неотъемлемый элемент инфраструктуры рынка. В этом и состоит его особенность.

    1.2. Корпоративная культура в системе управления персоналом

    Корпоративная культура — система личных и коллективных ценностей, принимаемых и разделяемых всеми членами организации. С другой стороны, под корпоративной культурой понимается набор приемов и правил решения проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность в настоящем.

    В системе управления человеческими ресурсами международной фирмы корпоративная культура играет исключительно важную роль.

    Многие компании распространяют культуру, обеспечивая более тесные контакты между штаб-квартирой и филиалами и между руководителями филиалов из разных стран.

    Перемещения менеджеров из одной страны в другую расширяют представления этих людей и повышают их преданность системе ценностей и целей корпорации. Люди, прошедшие подготовку в штаб-квартире фирмы, как правило, мыслят и действуют как ее сотрудники.

    Управленческие проблемы международной фирмы, которые успешно решаются с помощью культурных инструментов, сводятся к следующему:

    1.         Культурные коммуникационные барьеры в сотрудничестве. Коммуникация

    с носителями других культур может столкнуться с непредвиденными трудностями. Возможны коммуникационные нарушения, обусловленные фактором культуры:

    — помехи в результате отрицания культурных расхождений;

    — искажение в восприятии реальности;

    — шаблонное мышление;

    — этноцентрическое высокомерие.

    2.         Различие в стилях управления в разных странах. Для высокоразвитых стран (Северная Америка, Северная Европа) присущ демократичный (партиси-пативный стиль руководства), тогда как в развивающихся странах (в том числе с уже высоким уровнем развития) преобладают авторитарные, патерналистские методы.

    3.         Различия в постановке проблем и принятии решений. Действующие процедуры являются отражением ценностей, позиций и норм поведения, которые присущи участвующим в процессе решения проблем людям. Мультикуль-турная команда сможет эффективно работать лишь после того, как будет достигнута ясность в понимании ее членами сущности коллективного взаимодействия.

    4.         Потенциальные конфликты из-за различий в мотивации труда. Мотивы определяются, главным образом, социальной обстановкой и семейным положением.

    Поэтому в странах переходного типа доминируют материальные потребности и потребность в безопасности (это связано с общим уровнем жизни и материального благосостояния), тогда как во многих промышлен-но развитых странах на первый план выдвигается стремление к саморазвитию и достижению амбициозных жизненных целей.   

    Источник: https://www.referat911.ru/Menedjment/audit-korporativnoj-kultury/121092-2004034-place1.html

    Refy-free
    Добавить комментарий